企業(yè)選擇了區(qū)域代理商，在契約關系中就明確了把產(chǎn)品或業(yè)務在某一區(qū)域的市場運作全權托付與他了，也包括了區(qū)域銷售運作所帶來的渠道利益的獨占。    　　雖然大多的代理合同總會以營銷行為與指標管理相結合的形式，通過階段性地對代理商的考核來決定是否進行代理商的更換調整，上游企業(yè)在某種程度上擁有對代理商的取舍權，但如果經(jīng)過一段時間的合作以后，才發(fā)現(xiàn)代理商并不合適，再重新務色新的代理商以替換之，終是亡羊補牢的做法。  　　其間一方面會造成時間的延誤，可以錯失良好的市場機會；另一方面也會造成企業(yè)銷售利益的損失。  　　而且在與代理商決裂的過程中因業(yè)務合作中已建立的千絲萬縷的聯(lián)系，要一下子斬斷也會造成許多糾割不清的恩怨情仇，許多負而的影響有時會有很長的持續(xù)時間。  　　所以企業(yè)在渠道布局中，要想實現(xiàn)強有力的市場運作，要想避免渠道變化所造成的損失與風險，必須在代理商的選擇與確項中要謹慎行事。  　　有些企業(yè)把代理商選擇簡單化，不去對代理商做綜合評定與考量，而是通過一種簡單的風險指標加以控制，比如，代理商是否愿意接受所謂的首期進貨額的條件，是否愿意以其他的形式表達自己的誠意等。  　　于是對于滿足了這類要求的代理商，上游企業(yè)馬上會另眼相看，認為此代理商一定沒問題，必定是好的渠道合作伙伴，為什么呢？因為他有誠意，想去做；因為他愿意承擔風險，有壓力。有了這些，相互合作的最重要基礎就有了。  　　其實這其中也許不乏以后會有著好的合作前景的代理商，我們不能以偏蓋全，但也不能否認，也會有一些一時沖動的，并不具備綜合的合作基礎，受到上游企業(yè)招商推廣的某些因素的吸引，其時其地激發(fā)了其承接代理的性趣，但一方面未能對自身是否具備長遠良性的代理合作基礎缺乏認識，另一方面對上游企業(yè)的情況也會缺乏明晰的判斷。  　　在代理商招商過程中，不能寄期望于廣大的意向代理商都能理性地決定是否承接代理，加上做為上游企業(yè)多少有些水分的招商推介宣傳，必定會產(chǎn)生一個沖動或基于基他目的的承接代理的群體。  　　對于上游企業(yè)而言，招商過程中對方的心態(tài)與行為是無法左右與控制的，但基于長遠的市場考慮，招商推介聲勢張揚無可避免，但必須要善用招商選擇權。  　　在招商運作中，對于意向代理商要進行選擇確項，招商盤點是必不可少的一項重要工作。  　　招商盤點的前提是，企業(yè)必須先要有科學系統(tǒng)的代理渠道規(guī)劃方向，即對代理商要有系統(tǒng)的明確要求，而盤點過程只不過是執(zhí)行渠道規(guī)劃策略罷了。  　　招商盤點是保證代理商能否真正符合企業(yè)營銷運作要求，能否符合渠道規(guī)劃要求的基礎性工作，這一工作做好了，才能從質的方面對代理渠道體系的建立有所保障。  　　選擇代理商，可從以下幾個方面著手進行盤點，以確定是否合乎招商要求：  　　一、 銷售方向是否一致  　　所選擇的經(jīng)銷商必須要保證其傳統(tǒng)經(jīng)營的產(chǎn)品銷售方向能與委托代理的產(chǎn)品銷售方向一致，如此方可充分整合對方的營銷資源。  　　因為在代理商的合作中，其實最重要的一點就是整合分銷渠道資源、客戶關系與銷售機會資源等，如果銷售方向不一致，則整合資源的意義就不復存在。  　　雖然不是簡單的依托代理商的資源進行附帶分銷或自然銷售，而是期望代理商在承接代理后能有主動的市場營銷行為，但終歸不希望代理商一切從零開始，如此會耗費時間，延誤上游企業(yè)產(chǎn)品入市的契機。  　　對于銷售方向可以從市場分銷渠道中找到契合點的新產(chǎn)品，在務色選擇代理商時，關注銷售方向的一致性是十分必要的。  　　如此，可以很快捷地充分整合上游企業(yè)的產(chǎn)品資源優(yōu)勢與下游代理商的區(qū)域市場營銷資源優(yōu)勢，從而在優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合的基礎上實現(xiàn)營銷代理制的協(xié)作分工。  　　二、 銷售產(chǎn)品是否沖突  　　許多的商家，因其經(jīng)營的歷史性延續(xù)，必定有其傳統(tǒng)經(jīng)營的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品品類無論是出于自身品牌或經(jīng)銷代理，已經(jīng)融合到其經(jīng)營范疇中，是難以改變的，在招商評定時要認可這一現(xiàn)實存在。  　　在選擇代理商時，我們不得不要考慮其傳統(tǒng)經(jīng)銷的產(chǎn)品線的問題，仔細分析其產(chǎn)品線構成，看是否有與招商產(chǎn)品沖突的情況存在。  　　對于有沖突或同類的產(chǎn)品存在，我們并不是簡單地予以拒絕，而是要客觀地分析這種情況對招商產(chǎn)品的代理有哪些影響，其利弊何在，哪個面更大些。  　　基于各企業(yè)的產(chǎn)品各有各的特征與賣點，有時能夠在代理商處進行很好的組合，反而可以有效地節(jié)約代理商的運營成本分擔，促動代理商的積極營銷運作，實現(xiàn)專業(yè)的集成銷售，如果是這種情況，則是對新產(chǎn)品上市存在有利的一面。  　　比如一家運作商超終端的油品供應商，其原先已代理了許多品類的油品，但由于代理商有意識地進行產(chǎn)品線的科學組合，形成了很強的專業(yè)中高端油及特種油品類，產(chǎn)品的同質化情況較弱，而產(chǎn)品線的豐富及特色強化了商超進場的談判籌碼，可以爭取到更優(yōu)惠的進場條件，另外，在賣場銷售特別是促銷方面，也體現(xiàn)了很大的成本優(yōu)勢。  　　而商超賣場的銷售形態(tài)，本著同類產(chǎn)品不同的特質與賣點，給了客群不同的選擇面，屬一定意義的展示型被動銷售，產(chǎn)品在終端的銷售沖突不會上傳，而且代理商也難以左右，銷售中人力的因素很小，上游企業(yè)不需顧慮代理商的偏向型操作。這種銷售形態(tài)，使得同類產(chǎn)品共存代理成為可能。  　　但有時情況卻并非如此，因為有些產(chǎn)品在某一市場上具有很明顯的排他性特點，這種排他性包括產(chǎn)品層面，也包括品牌層面。而基于代理商的銷售模式，也會造成人為的偏向型銷售行為，令上游企業(yè)充分疑慮，代理商也無法做到有效平衡，必定會對合作關系造成損害。  　　比如酒店客房電話機，幾家相互競爭的企業(yè)大家都有按酒店的差異化需求開發(fā)設計，產(chǎn)品線的規(guī)劃中都充分照應了高中低的端階需要，而且技術、功能同質化也相當嚴重。再加上產(chǎn)品銷售行為主導為面向集團客戶的直銷行為，代理商人為因素特別明顯，難免會為了利益考量顧此失彼，所以這種情況下，產(chǎn)品本身的沖突再加上銷售行為的沖突令同類產(chǎn)品的同步代理成為不可能的選項。  　　如果出現(xiàn)代理商能夠進行科學的產(chǎn)品集成，而銷售模式又不會造成沖突的，有同類的產(chǎn)品卻可能成為代理商的優(yōu)勢點所在，可以視為在此點上符合條件。反之，就要選擇放棄了。 　　三、 經(jīng)營模式是否適合  　　經(jīng)營模式，特別是營銷模式是否與產(chǎn)品市場運作的要求相吻合，也是特別重要的考量。營銷模式不適合，必定會導致營銷著力不準，銷售力不強，一旦選擇了，雙方可能也會在具體的營銷行為上產(chǎn)生巨大的不可調和的分歧。  　　由于各經(jīng)銷商其自身的經(jīng)營模式都是經(jīng)過多年的不斷調整，構建起來的，是一種基于其經(jīng)營基礎相對穩(wěn)定的模式，如果要令其為了某一代理商品進行調整，將面臨著很大的風險，可能性不大。  　　所以在選擇代理商的時候，對此不能不查，不要妄想去改變它，認可這一現(xiàn)實，即便代理商愿意轉變，其所承擔的轉變經(jīng)營模式的風險，遲早也會有相當一部分通過這種代理關系轉嫁到上游企業(yè)身上來。  　　比如，一款面向集團銷售的小家電產(chǎn)品，產(chǎn)品定位在中高端階，結合客戶的采購模式分析，必然實施主動的銷售行為，一般采取的模式是上門直銷。而且還須輔以組合的營銷運作，包括宣傳推廣，公關運作等。  　　但有一商家希望承接代理，但他的經(jīng)營模式則是店鋪型銷售，而店鋪型銷售而主要適應低端產(chǎn)品的銷售，其中有直購的部分，也有批發(fā)分銷的模式存在。對于宣傳、公關等運作，更是難以著手了。  　　選擇高端產(chǎn)品的集團客戶由于有大量的供應商主動上門服務，產(chǎn)品信息集成能力強，所以無須到賣場店鋪去采購。而且其接受信息的渠道多來自于行業(yè)專業(yè)媒體，或公關運作層面。  　　如此情況，該商家的經(jīng)營模式，或者狹義地說營銷模式，不但店鋪式經(jīng)銷模式難以介入高端需求客戶，而其過于單一的營銷行為，也阻礙了此類產(chǎn)品的區(qū)域市場運作?？梢?，對于此類產(chǎn)品而言，該商家不是適合的代理商選項。  　　四、 經(jīng)營比例中本產(chǎn)品所處位置  　　許多企業(yè)直到簽了代理合同，進行了代理營銷運作的時候才突然發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品在代理商那兒原來只是一個配角，占有很小的比重，有時甚至于成了代理商豐富產(chǎn)品線的一種擺設。  　　遇到這種情況，不管代理商能力多強，資源多豐厚，新產(chǎn)品的區(qū)域市場營銷也難以做到如何理想。因為此產(chǎn)品對代理商而言，所處的位置太弱了，有時到了經(jīng)常被代理商忽略的地步。  　　代理商在產(chǎn)品線的整合操作中，勢必會受利益機制的制約，普遍都會把主要的精力與資源集中到主導的獲利產(chǎn)品上，如果新產(chǎn)品一進入代理商經(jīng)銷產(chǎn)品線中，即處于相當弱勢的地位，其銷售被弱化，或棄于不顧是很正常的事情。再加上在新產(chǎn)品加入前，代理商本身經(jīng)營歷史中就已經(jīng)沉淀了一定的產(chǎn)品線，其中不乏最核心的利潤來源點，在新舊對比中，新品因風險因素的不可確定就難以占據(jù)優(yōu)勢地位。  　　而代理商獲取產(chǎn)品代理的心態(tài)有時很簡單，就是增加贏利點，豐富產(chǎn)品線，把握住可能的市場機會。  　　而代理商為了承接代理，必定會有些合同后難以兌現(xiàn)或不愿兌現(xiàn)的美好承諾，結果蒙蔽了上游企業(yè)的眼睛。  　　所以，在新產(chǎn)品招商的過程中，我們必須對代理商歷史經(jīng)營的產(chǎn)品結構進行充分的了解，科學地分析，與代理商就此問題推心置腹的溝通與交流，以免出現(xiàn)錯誤，事后校正就得不償失了。  　　如果經(jīng)過分析論證及與代理商的誠切會談，發(fā)現(xiàn)入市招商的新產(chǎn)品在代理商的產(chǎn)品線結構中無法占據(jù)較為重要的位置（不一定非得占據(jù)首要位置），在確定代理關系時就要進行慎之又慎的論證了。  　　至于如何論證，不妨參照意向代理商現(xiàn)在產(chǎn)品格局中，新產(chǎn)品可能的對應位置，通過了解地位相似的其他產(chǎn)品代理商的投入情況、重視情況及經(jīng)營情況來推斷本產(chǎn)品將來的命運，以此對合作以后