中國的服飾零售行業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)從市場需求階段發(fā)展到完全市場化階段。在這個階段中，隨著企業(yè)的不斷投入和市場規(guī)模需求量不斷擴大，整個市場與20世紀八九十年代到2000年之后相比，市場格局已經(jīng)發(fā)生了很大改變。在這個過程中，2007年是整個市場的格局發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變的一年，企業(yè)必須重新思考和關(guān)注市場格局問題，各種營銷戰(zhàn)略的加劇，使企業(yè)之間不能僅僅只拼產(chǎn)品和價格。大多企業(yè)的經(jīng)營思路和經(jīng)營策略已經(jīng)從早先開始關(guān)注產(chǎn)品，慢慢地開始關(guān)注品牌的宣傳與推廣。最后企業(yè)更加開始注重管理和內(nèi)在軟性的建設(shè)。到了今天，有更多企業(yè)把關(guān)注點放在渠道的競爭上。因為，任何一個優(yōu)秀的品牌必須通過渠道和渠道上的經(jīng)銷商，才能把產(chǎn)品和品牌理念以及產(chǎn)品想賦予消費者的承諾傳遞出去，這樣才能長期留住消費者，使他們成為產(chǎn)品品牌的忠實消費群體。      從國美模式說起 　  企業(yè)在2007年至2008年投入大量精力來拼的是終端的渠道。因為，一個優(yōu)秀的品牌，一個優(yōu)秀的強勢企業(yè)，他必須依賴于渠道上的優(yōu)秀經(jīng)銷商和優(yōu)秀的渠道來支撐著企業(yè)的發(fā)展。 　  但是，渠道資源隨著競爭的加劇，已經(jīng)形成了一個專業(yè)化的特色———從品牌生產(chǎn)商到制造商到終端的市場零售商，這個市場的格局逐漸在走向?qū)I(yè)化道路。這個專業(yè)化道路恐怕對歐美國家而言，是早在20世紀20年代到60年代就已經(jīng)完成的一個專業(yè)劃分的過程。 　  中國現(xiàn)在這種格局的變化正在逐漸形成。首先，格局的第一個變化，筆者認為是經(jīng)銷商逐漸變?yōu)榱藢I(yè)產(chǎn)品的零售商。為什么要說這個問題呢？中國的服飾企業(yè)慢慢將營銷與制造逐漸發(fā)展成為產(chǎn)銷分離。這個分離的過程對很多企業(yè)而言，可以把更多的精力放在利潤更多的營銷板塊，而且，這樣使整個產(chǎn)業(yè)鏈對市場的反應(yīng)速度更快。但是，終端的渠道本身也在發(fā)生這種營銷的本質(zhì)剝離，這種剝離就將渠道便得更專業(yè)，已經(jīng)形成了一些有效的經(jīng)銷逐漸成為一種勢力。 　  例如眾所周知的國美模式。早在多年前，國美電器只是TCL、康佳、科龍等眾多著名品牌電器的北京地區(qū)代理，逐漸再發(fā)展成為華北地區(qū)的代理。但是，到今天為止，不得不說，國美電器不只是一個國際化的代理商，而是一個全球排名第二、中國最大的家電零售商。從經(jīng)銷商變成零售商的主要特征表現(xiàn)在以下幾個方面。 　  首先就是公司化運作，通過有效的組織和資源的分配，然后通過專業(yè)化的運作，通過有效的組織和資源的分配，然后通過專業(yè)化的管理，將渠道從自己成功的地區(qū)向全國延伸，并且逐漸成為某類產(chǎn)品在全國的渠道擁有者。到今天為止，TCL、康佳、科龍這些品牌產(chǎn)品，想要進入終端，不是自己要建立多少數(shù)量的終端，尋找多少省級代理或地區(qū)級代理商讓產(chǎn)品延伸到消費者手中去，而是首先考慮如何進入全國的渠道。并且國美在這種渠道專業(yè)的零售上，通過在全國各地段大量復印自己的零售連鎖，然后大量為所有家電或電器生產(chǎn)商提供一個零售平臺，最后，完全形成了一個生產(chǎn)商———制造商———零售商的三方格局的局面。 　  那么，再來說服飾企業(yè)，是否形成了這種專業(yè)零售商體系呢？首先，西方歐美國家的服飾經(jīng)銷商與中國經(jīng)銷商最大的差別是：中國的服裝企業(yè)基本為產(chǎn)品的制造商，然后逐漸轉(zhuǎn)為產(chǎn)品零售商。很多企業(yè)都是從開工廠開始，身份是企業(yè)的廠長，然后才變成零售店長，最后才做終端零售。 　  在今天，也有很多企業(yè)也是從制造到零售，全盤都是自己來完成，這就是中國的最大特征。而包括我們的近鄰，日本和歐美等國家的服裝企業(yè)，都是零售商出身，他們會將很多產(chǎn)品交給專業(yè)制造商去生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品設(shè)計與品牌宣傳由自身在完成。甚至，很多企業(yè)把品牌在全球的發(fā)展也會交予本國或國際上著名的專業(yè)零售企業(yè)，把他的品牌帶到全球各地，然后通過加盟和其他方式來發(fā)展。 　  這就是包含著企業(yè)在經(jīng)營過程中對數(shù)據(jù)的收集、管理、產(chǎn)品配送及定期化系統(tǒng)的運作等方面，都進行了專業(yè)分工，然后再到品牌的宣傳，員工的訓練，都實現(xiàn)了外包。因此，到歐美國家去參觀，就會發(fā)現(xiàn)很多世界著名品牌企業(yè)，如：耐克、阿迪達斯等等，他們自身的企業(yè)員工都很少，但是他們卻控制著年經(jīng)營額高達100多億美元的企業(yè)，主要就在與他們的經(jīng)營發(fā)展逐漸成熟，企業(yè)在經(jīng)營能力、產(chǎn)業(yè)鏈上分工日趨專業(yè)化。 　  每個企業(yè)只做自身產(chǎn)業(yè)鏈上最擅長的板塊，反而更加容易使品牌發(fā)展更快、規(guī)模更大。而中國企業(yè)多半都是“大而全”的“一條龍”，即，制造———生產(chǎn)———銷售，每個環(huán)節(jié)都是自己來控制管理。而這種方式在中國早期的經(jīng)濟體制特殊環(huán)境下，能夠有效的控制自身成本，嚴格控制終端，使品牌更加優(yōu)秀的發(fā)展。但是隨著今天的發(fā)展步伐，這種格局已經(jīng)變得操控起來越發(fā)的困難。 　  無論今天發(fā)展多大的企業(yè)，最頭疼的問題就是終端的控制及管理，甚至是品牌在終端的運行和操控以及與經(jīng)銷商關(guān)系的維護，這些對企業(yè)都將是一筆很大的成本。如何調(diào)整這種局面就成為企業(yè)的難題之一。 　  其實，一個優(yōu)秀的企業(yè)運作無需過多的人，他只要在產(chǎn)業(yè)鏈做好最擅長的工作就可以賺到更大的利潤。在這個過程中，假如一雙鞋可以賣到100美金，那么耐克與阿迪達斯控制的是鞋的設(shè)計和零售這一部分，而且它不直接參與零售，在這中間100美元的產(chǎn)品可得到40-60美元的利潤，因為他并沒有實質(zhì)的生產(chǎn)和銷售經(jīng)營環(huán)節(jié)增加過多的成本，這一點是其成功所在。 　  編者語： 　  “牽牛要牽牛鼻子”———想用最少的精力獲取最大的收益，就要明白利潤點產(chǎn)生在哪里，自己是否有能力去勝任相關(guān)的環(huán)節(jié)。 　  用另一句通俗的來解釋另一方面就是“術(shù)業(yè)有專攻”，如果設(shè)計是長項就著力于產(chǎn)品開發(fā)、營銷市長項就著力品牌運作，開拓渠道是長項就去拓展市場。如果企業(yè)自身能力有限，就請專業(yè)的人來做專業(yè)的事情，不必事必躬親。 　  終端渠道中的與狼共舞 　  舉例來說，運動品牌中的耐克、阿迪達斯這兩家著名企業(yè)在終端建設(shè)及品牌經(jīng)營上實現(xiàn)了兩個特長：一是他們實現(xiàn)了無工廠的集團形企業(yè)，他將全世界的工廠都投入旗下，因此他們便成為沒有工廠的最大服裝制造商。這種經(jīng)營方式可以使耐克、阿迪達斯專注于品牌推廣和經(jīng)營上，品牌的戰(zhàn)略和發(fā)展上，這便是他們?nèi)绱顺晒Φ脑颉Ｔ诮裉?，東南亞以至全球各地，包括南美洲很多地區(qū)都有他們的工廠，總部沒有一個工人，但他們卻做著全球的產(chǎn)業(yè)貿(mào)易。二是他們并不參與產(chǎn)品的直接經(jīng)營，對他們而言，無須在全球發(fā)展很多公司，而他們所謂的分公司并不直接參與產(chǎn)品的經(jīng)營與銷售，他們只做在各個國家找尋優(yōu)秀的代理商，然后按照公司的戰(zhàn)略布局與代理商進行緊密的合作，并為他們提供戰(zhàn)略上的指導和政策支持。然后再提供專業(yè)訓練和產(chǎn)品的推廣等方面的服務(wù)。然后全國各地代理商來發(fā)展經(jīng)營。最簡單的方法就是跟全國不同的客戶進行合作。 　  再舉幾個例子。 　  大家可能非常清楚，做皮面皮鞋的知名企業(yè)百利公司，但是有多少企業(yè)清楚，百利公司又是耐克、阿迪達斯以及彪馬在中國最大的鞋業(yè)銷售商。所以說，它不僅做自己的產(chǎn)品，而且自己還是旗下16個品牌的擁有者和制造商，同時還是他們的銷售商。并將這些品牌延伸到了國際上，并取得了相當大的成功。 　  還有，如我們所熟知的安踏品牌，他們有著自己的品牌———安踏，而且他在二線、三線市場的經(jīng)營和銷售能力與李寧并駕齊驅(qū)。但又有誰知道，安踏同時也是阿迪達斯在中國的代理商，也許很難理解———安踏為何要去代理他們的競爭對手的品牌？ 　  其出發(fā)點有兩個：首先，跟世界頂級品牌合作，可以學習到更多的經(jīng)營能力和技巧，對于安踏也是勢在必然的。因為，懂得與狼共舞，才能超越狼，這便是他們的成功之道；其次，安踏通過與阿迪達斯的合作，可以進入到另一個品牌的一級市場，同時便可以積累客戶資源與品牌資源，這就是對安踏未來的發(fā)展，是一項重要的資產(chǎn)。 　  同理，對于阿迪達斯與耐克之所以選擇競爭對手合作，目的非常簡單，他們的一類市場相當強勢，是所有國內(nèi)運動品牌都無法比擬的，但他們對二線、三線市場，由于自身產(chǎn)品定位以及價格因素，沒有太多進攻能力，他的影響力遠不及安踏為首的福建企業(yè)，包括李寧為首的一些國內(nèi)運動品牌企業(yè)。于是，他們便通過安踏的終端渠道進入到對方所擅長的二、三類市場，是一件順理成章的事情。因此說，這種合作是雙贏。 　   通過以上案例，可以看到一個特點，就是耐克與阿迪達斯不僅僅與非對手合作，而且還與直接競爭對手合作。對他而言，通過各種優(yōu)勢渠道，遍布全中國的所有市場中，既與對手合作又與之競爭，并牢牢地掌控自己的品牌。所以說耐克等在中國是在做品牌的掌控與管理，而并不做終端運作、門店管理和產(chǎn)品運作。只是將這些工作復制予他們的經(jīng)銷商和代理商來完成，這是一個非常成功的策略。 　  所以說，未來終端零售渠道的專業(yè)化運作非常值得稱道。 　  編者語： 　  在這一過程中，“共享”和“雙贏”是至關(guān)重要的。 　  文中“懂得與狼共舞，才能超越狼”一句說的非常精彩，沒有企業(yè)能生來“搞定”所有環(huán)節(jié)，更何況是開拓自己所不熟悉的市場這種高風險動作。因此，取人之長，補己之短，不失為明智之舉。 　  專業(yè)渠道繼續(xù)洗牌整合 　  近期有消息傳出，耐克、阿迪達斯甚至李寧等很多做體育用品的代理商，如四川、廣東與湖北地區(qū)的代理商所形成的一個同盟，將三家公司的業(yè)績合并到了一起，將會突破30—50億銷售額。而這三家公司的捆綁，通過上市以融到了資金，他們重新去打造，形成了一個新的股份有限公司。用這個平臺，繼續(xù)做體育用品，并搭建成更廣闊的體育用品專業(yè)平臺。因此，零售商不僅在代理一個或幾個品牌，他們已看到了中國整個市場的前景和需要，在耐克與阿迪達斯的策略和默許下，意識到必須成為最大的經(jīng)銷商。 　  未來，中國會出現(xiàn)更多的大規(guī)模經(jīng)銷商，他們控制著未來的終端在銷售平臺上最有利的地區(qū)和鋪面，甚至控制著二線上最有規(guī)模和經(jīng)營能力的經(jīng)銷商。 　  在這種情況下，他們搭建的平臺就會像一個飛