對于一個小型創(chuàng)業(yè)者來說，打樣和生產(chǎn)是必須經(jīng)過相當痛苦且長時間的積累和摸索才能逐漸完善的。

　　“很多人都死在了探索供應鏈這條道路上。”趙迎光感嘆，和韓都同一時期起來的許多服裝品牌，早已被淹沒。

　　很多人評價，互聯(lián)網(wǎng)品牌是“兩層皮”，圖片很漂亮，東西到手了卻沒法穿?！安皇钦f不想做好，而是量小只能匹配差的供應鏈，優(yōu)秀的供應鏈和量永遠是相匹配的。”趙迎光深知這一點。

　　一邊是基于互聯(lián)網(wǎng)的便捷創(chuàng)業(yè)通道，另一邊是無數(shù)小型創(chuàng)業(yè)者，趙迎光看到了二者間的機會——把來自于小型創(chuàng)業(yè)者的各種散單集合在一起，化零售為批發(fā)，和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀供應鏈對接。

　　看到這一機遇的并不只他。此前已經(jīng)有人在干這件事了，但做得不如意。因為這家公司直接拿淘寶賣家們的散單來對接供應鏈。可想而知，淘寶賣家的訂單散而雜，布料、款式、版型、工藝各不相同。將小量匯集成大量談何容易?

　　“如果不對產(chǎn)品、團隊進行控制指導的話，訂單必然是散亂的。”趙迎光認為這很關(guān)鍵。因此，在打樣和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，韓都這套系統(tǒng)只提供有限數(shù)量的版型和面料選擇。而這些都是韓都長時間積累下來的優(yōu)秀合作廠商，在品質(zhì)上尚且有保障。

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　　RCMTM系統(tǒng)的淵源，要追溯到2003年，它是張?zhí)N藍的父親張代理力排眾議的結(jié)果。當時服裝還是一個遍地黃金的行業(yè)，但張代理眼中，“低成本+低價格+渠道”金字塔不是制造業(yè)的長期出路，只有高附加值才能有可持續(xù)發(fā)展。有一次張代理在參觀一家日本的服裝定制企業(yè)，看到對方在很多方面實現(xiàn)了自動化，比如激光裁剪、電腦設(shè)計和打版等。于是他萌生了以工業(yè)自動化的手段來實現(xiàn)定制的想法，而這是歐美日這么多服裝大企業(yè)都沒有完成的任務(wù)。

　　可以想見，在一個大路平坦的年代，偏要走一條崎嶇的山路，絕非一個受歡迎的選擇，哪怕山路之后風光旖旎。張代理的決定在公司內(nèi)部沒有受到一丁點的支持，而除此之外，更大的困難還在于服裝定制技術(shù)的實現(xiàn)。

　　規(guī)模化最基本的要求就是標準化，張代理琢磨著如何把定制的各個環(huán)節(jié)都變成標準化的環(huán)節(jié)。但衣服定制的高附加值，就體現(xiàn)在量體、制版這個依賴于經(jīng)驗的人工環(huán)節(jié)上，因為每個人的體型有細微差別，駝背幅度、啤酒肚形狀等等，差之毫厘可能謬以千里。

　　所有老師傅和國外專家都告訴張代理這個技能沒法速成。無奈之下，他只有自己花時間研究，經(jīng)過反復嘗試改進，終于發(fā)明只需5分鐘測量19個部位，就能準確掌握一個人的體型細節(jié)的方法。這一套方法叫“量得快”，時至今日還是紅領(lǐng)量體的標準方法。

　　技術(shù)難關(guān)克服，推廣難題又來了。最初，紅領(lǐng)定制業(yè)務(wù)時經(jīng)常出現(xiàn)不同門店同時下單，后臺出現(xiàn)面料不足的情況。張代理想將流程整體打包信息化，最初他嘗試從國外引進技術(shù)，但發(fā)現(xiàn)國外也沒有成熟平臺，又得從零開始研究，從每一個訂單的每一個細節(jié)開始著手，從個性化的數(shù)據(jù)中尋找共性。

　　從市場大好的2003到蕭條的2013，10年時間，投入自有資金2.6億，經(jīng)歷了無數(shù)失敗和推倒重來，大規(guī)模定制化的紅領(lǐng)工廠已經(jīng)完全成型，同時完成的還有銷售運營、公司管理、組織架構(gòu)、生產(chǎn)體系的整體轉(zhuǎn)型。與當初領(lǐng)先于紅領(lǐng)的品牌相比，紅領(lǐng)至少超前了十年。