上海是走在國內(nèi)商業(yè)前沿的城市，商業(yè)的繁華程度非常高。正大廣場坐落于上海浦東陸家嘴黃金地段，總建筑面積接近25萬平方米，地上10層、地下3層，超過250家店鋪，日均人流量達18萬人次。客流量比較大的店鋪有B2的卜蜂蓮花超市、1F的ZARA、2F的H&M和C&A、3F的無印良品、4F的玩具反斗城、5F的名店運動城、麥當勞和KFC、8F的冰場等。這些店鋪吸引了相當一部分前來購物中心的消費者，甚至許多消費者專程來這些店鋪消費。也正是由于這些店鋪的存在，為正大廣場提供強有力的客流支撐。

　　北京燕莎購物中心位于北京西三環(huán)與西四環(huán)之間，總建筑面積68萬平方米。燕莎購物中心集中了休閑、娛樂、餐飲、購物等多種業(yè)態(tài)，容納超過1600個品牌，成為北京西邊最重要的商業(yè)場所， 吸引周邊區(qū)域及海淀區(qū)的消費者前去光顧。

　　燕莎購物中心的主力店鋪有居然之家、燕莎商城、貴友百貨、卜蜂蓮花超市、星美影院等。這些店鋪滿足了大部分消費者的消費需求， 每天能吸引巨大的消費群體前往購物中心消費。從這兩個例子可以看出，類似超市這樣的店鋪，幾乎是消費者每天都會光顧的場所，這樣就會形成一些固定的客流。另外，KTV、影院、冰場、健身房等娛樂業(yè)態(tài)的存在，讓消費者延長了停留于購物中心的時間。這樣一來，不但使得整個項目的客流得到有效保證，還有利于增加消費者產(chǎn)生消費的幾率。

　　購物中心是通過租金等收入獲得利潤，購物中心想要賺取高額租金，必須先讓商戶賺取高額的銷售額。銷售額除了產(chǎn)品價格等因素之外，最重要的是需要客流量的支撐。這是一個好的盈利模式，也是購物中心與商戶取得雙贏的最佳模式。如果一個購物中心沒有客流，商戶自然賺不到錢。商戶虧本的結(jié)局就是商戶退租，購物中心關(guān)門。

　　當然，購物中心大可以招新的品牌經(jīng)營，但無論是哪一種業(yè)態(tài)或某個品牌，都需要有客流量的支持。品牌方選址的重要因素之一就是客流。因此，購物中心在招商規(guī)劃時就需要考慮清楚，需要什么樣的業(yè)態(tài)及品牌?以及如何組合各類型的店鋪，才能吸引消費者光顧。前面提到的超市是吸引消費者最重要的業(yè)態(tài)之一。這樣的店鋪存在，能吸引消費者成為忠實消費群體。需要注意的是，不同的業(yè)態(tài)有不同的消費群體，不同的品牌對消費者的吸引力也不一樣，需要考慮清楚。

　　從某種意義上講，主力店是個相對產(chǎn)物，并非絕對。像之前所提到的百貨、超市等業(yè)態(tài)，并非存在于每個購物中心。但每個購物中心均有主力店，甚至每個樓層都存在主力店。

　　舉例說明：

　　上海來福士廣場是一個集寫字樓和購物中心為一體的商業(yè)項目。 其中購物中心有46000平方米，地上7層、地下1層，共8層。除了7F的健身中心之外，這里并沒有傳統(tǒng)意義上的主力店業(yè)態(tài)，如超市、百貨等。但這里的客流卻非常大。當然，這與其良好的地理位置及便利的地鐵交通密不可分。

　　另外，來福士B1層與地鐵出口接駁，每天運送大量的客流到來福士。除此之外，購物中心的品牌選取與組合也值得稱贊。像占據(jù)部分1F與2F兩層面積的NOVO店，以及同樣占據(jù)4F與5F的SPORT100店，由于品牌集合較多，產(chǎn)品非常有個性，都是比較吸引消費者光顧的店鋪。另外，來福士的定位非常特殊，拋棄了傳統(tǒng)購物中心百貨、超市加影院的做法，主打年輕牌。集合了許多在年輕人當中非常受歡迎的時尚品牌，如MISS SIXTY， GUESS， CK JEANS、Levi’s、港麗餐廳等，這些店鋪本身就具有一定的集客能力，品牌影響力比較大，它們可產(chǎn)生主力店的效果。它們的存在使得來福士成為年輕人當中非常具有影響力的購物中心。

　　北京西單大悅城也是如此。西單大悅城坐落于北京A級商圈——西單，除去寫字樓與酒店，購物中心的體量為11萬。大悅城共有地上11層，地下4層，除B3、B4為停車場外，其他均為商業(yè)面積。在購物中心云集的西單地區(qū)，大悅城堅持自己年輕時尚的獨特定位，將目標消費群體鎖定在18-35歲的年輕人群，逐漸得到市場的廣泛接受并成為北京商業(yè)學習的典范。目前，西單大悅城的客流日常保持在15萬左右，高峰時期可以達到20萬人。

　　分析大悅城的業(yè)態(tài)與品牌組合可以發(fā)現(xiàn)：大悅城的品牌均以年輕時尚為主， 如1F的ZARA、H&M、CKJEANS、GUESS、MUJI無印良品，2F的奧卡索、G2000、百麗，3F的UNIQLO6F的港麗、豆撈坊、KFC等。除10F有個電影院之外，大悅城同樣沒有傳統(tǒng)百貨店，除萬寧便利店之外也沒有大面積的超市。但每層類似ZARA、H&M、MUJI無印良品這樣的店鋪對消費者的吸引力非常強，經(jīng)常有消費者表示來西單就是沖著這些品牌而來， 足以看出這些品牌的集客能力并不亞于超市等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，已經(jīng)具備主力店的特征。

　　從前面介紹的例子可以看出，主力店并沒有體量的限制。大到上萬平米的百貨、超市、小到幾百平方米的服裝、家居店等，通過業(yè)態(tài)的組合與品牌的搭配，均能起到吸引客流的效果。

　　購物中心在招商的過程中，首先需考慮到主力店的位置如何設(shè)置，以起到何種效果?是為周邊吸引客流還是要達到人氣及氛圍的效果。位置不同，起到的效果不同。

　　如果為了吸引客流，可以將主力店設(shè)置在相對來講比較偏僻的位置，這樣沿途的店鋪就可以分享前往主力店和從主力店出來的客流。如果為了聚集人氣，則可以將主力店設(shè)置在展示面及地理位置較好的地方。這樣，消費者到達購物中心首先映入眼簾的就是熱鬧的氛圍，讓消費者留下深刻印象，從而提升購物中心的形象。但主力店同樣需要對自身品牌的塑造和發(fā)展，自然不甘委曲求全被安置在偏僻的位置。

　　同時，作為對客流有重要影響的一方，擁有非常強的議價能力。這樣就需要與主力店進行溝通，甚至有時需要犧牲一些租賃條件，如租金、免租期等。因此，主力店的位置選擇與租賃收益需要不斷的磨合以達到某種平衡。

　　如何利用主力店帶來的客流?這是一個不斷研究與探討的問題。考慮的因素很多，如客流的組成結(jié)構(gòu)、年齡層次、收入水平等。不亞于對購物中心的客流分析。不同的主力店帶來的客流顯然不一樣。

　　影院的人群結(jié)構(gòu)與時間段有明顯聯(lián)系，整體消費者以學生、白領(lǐng)為主，周末與晚上以白領(lǐng)居多， 周二由于半價， 則學生客群較多。 影院帶來客流， 增加了消費者在購物中心的停留時間，如果能合理的利用，則可以產(chǎn)生更多的消費。超市的人群結(jié)構(gòu)也不盡相同，生活超市與精品超市的客群收入有一定差距。

　　超市的客流目的性較強，如果不能通過有效的方式進行引導，很有可能導致超市消費完畢的消費者提著袋子直接回家，這樣就無法利用到這些消費者。 因此，如何與主力店搭配業(yè)態(tài)與品牌，需要仔細琢磨，如何選擇適應(yīng)消費群體的業(yè)態(tài)、品牌及產(chǎn)品，刺激消費者產(chǎn)生購買力，才能更好地利用主力店帶來的客流。

　　主力店是動態(tài)的，這主要取決主力店在消費者中間的影響力以及自身的經(jīng)營能力。一些品牌曾經(jīng)還可以吸引很多人前去光顧，但由于自身經(jīng)營不善，無法繼續(xù)吸引消費者。因此這樣的品牌對客流的貢獻就大打折扣，也就不能再成為主力店。

　　像很多年前紅極一時的班尼路等品牌，最輝煌的時候開幾千平米的綜合店INBASE，但現(xiàn)在卻無人問津，并開始轉(zhuǎn)型，向時尚方面靠攏。又如一些本土超市品牌，在外資品牌不斷的進入中國以后，激烈的競爭環(huán)境導致盈利能力持續(xù)下降，加上管理水平存在差距，最終敗走麥城。這樣的品牌逐漸失去市場份額，也就逐漸失去了消費者的青睞，最后不再具備主力店的能力。