艾格也希望一直跟上zara的速度， 像對(duì)手一樣實(shí)施款多但每款量少的產(chǎn)品快速更替策略，無奈本身專柜基數(shù)大，積壓風(fēng)險(xiǎn)也大——就是一款一個(gè)店只發(fā)5件，一個(gè)新產(chǎn)品也得一萬多件;加上不敵zara模特陣容塑造出的潮流引導(dǎo)者的攻勢，艾格的貨品開始滯銷，很快庫存超越20%安全線，資金鏈也開始緊繃。

　　2013年7月，富森要求供應(yīng)商將上年訂單結(jié)算額的2%作為業(yè)務(wù)支持返給艾格。如成功，艾格將會(huì)得到將近6000多萬元的周轉(zhuǎn)資金。一般來說，供貨商面對(duì)廠家相對(duì)弱勢，為了保持與艾格的長期合作，只能“支持”工作。

　　但仍有部分供貨商不愿忍氣吞聲，內(nèi)地加工企業(yè)人工成本越來越高，利潤越來越薄，而且，艾格的訂單有下降趨勢。不愿湊份子錢的一些供應(yīng)商，紛紛離去。

　　艾格的新政策收效多少不得而知，為了消滅庫存，富森決定低價(jià)促銷，且料定zara不會(huì)跟進(jìn)。

　　誰知富森算錯(cuò)了賬。zara的庫存也有增長，更因?yàn)檫B續(xù)邀請(qǐng)世界級(jí)名模，以及大店的管理運(yùn)營全部是自營，銷售成本增加了37%，管理成本更是飆升至146%。zara也跟進(jìn)打折回籠資金。

　　不像艾格打折一口價(jià)，zara降價(jià)更有計(jì)劃。比如，先推出原價(jià)859元的外套，第一周折價(jià)為799元，第二周折價(jià)為499元，第三周折價(jià)為399元為最低價(jià)格。并且zara在大幅度折扣同時(shí)，大力推銷服裝搭配藝術(shù)。顧客本只買一件，經(jīng)銷售員一搭配，單筆交易快速提升超過千元。

　　在zara的促銷攻勢下，2013年艾格銷售額反而猛然下滑了2.5%，銷售僅僅維持在25億元上下，而zara的銷售額卻一舉超越艾格。

　　打響了價(jià)格戰(zhàn)，卻砸了自己的腳。更重要的是，艾格日后的更多變局和致亂源頭因此役而生。

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　　因?yàn)閦ara只有自己的大店，出貨口單一方便控制。還有一個(gè)重要原因，zara每年推出的服裝款式雖多，但每款量很少。每款在每個(gè)店只有幾件，專賣店數(shù)量本來又不多，擺放不超過兩周便能銷售告罄。

　　實(shí)在遇上打折也銷售不出去的款，便會(huì)被空運(yùn)回西班牙，交由總部撕掉商標(biāo)交給專門的折扣店處理。由此保證了貨品少積壓，同時(shí)品牌不因打折受損害。

　　2014年上半年，艾格很多店面開始大幅虧損。依靠2000多家店的規(guī)模，終是保住了十五、六億元左右的銷售額。此時(shí)，僅有180多家店的zara的半年銷售額猛然增加至近35億元，幾乎是艾格的2倍。