近年來，中國服裝企業(yè)為了拓展海外市場不乏并購案例，甚至形成了一種密集態(tài)勢。遺憾的是，由于信息不對稱和文化等差異，60%的海外并購都以失敗告終。

　　與此同時，規(guī)模以上服裝企業(yè)的出口量所占銷售產(chǎn)值卻從10多年前的超5成降至2013年的26%，內(nèi)銷為主成為規(guī)模以上企業(yè)毫無爭議的現(xiàn)實(shí)。

　　值得肯定的是，從2008年金融危機(jī)以來，中國服裝企業(yè)一直在絞盡腦汁謀劃突圍良策。然而，從出口調(diào)向內(nèi)銷，從國內(nèi)轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外，歷經(jīng)這種門里門外高強(qiáng)度的折返跑之后，企業(yè)到底累不累?

　　波司登：大膽拓展海外

　　毫無疑問，行業(yè)大佬波司登是最為大膽的海外拓展者。波司登男裝憑借卓越的制造工藝，進(jìn)駐英國連鎖品牌greenwoods(格林伍茲)的強(qiáng)大營銷網(wǎng)絡(luò)，取得了驕人的銷售業(yè)績;并在英國開設(shè)了兩家波司登男裝專賣店，開創(chuàng)了中國自主品牌專賣店登陸歐洲市場的先河，成為后金融危機(jī)時代“中國制造”向“世界名牌”躍升的典型案例。

　　在創(chuàng)建海外“根據(jù)地”的過程中，堅持本土化管理、本土化經(jīng)營，先后注冊成立波司登(美國)有限公司、波司登(俄羅斯)國際有限公司、俄羅斯波司登友誼國際有限責(zé)任公司、波司登國際(加拿大)有限公司等海外銷售機(jī)構(gòu)，波司登羽絨服成功進(jìn)入日本、美國、加拿大、俄羅斯、瑞士、英國等國家。

　　今年1月，波司登進(jìn)入美國市場，在位于曼哈頓聯(lián)合廣場的Rothmans男裝專賣店開設(shè)了波司登品牌游擊店。據(jù)悉，在美國市場，波司登在今年秋天前計劃開拓15~20間高檔百貨零售商，另外春天在拉斯維加斯、洛杉磯和邁阿密開設(shè)臨時店。此外，在3月，波司登也開展了在歐洲市場的擴(kuò)張，其在意大利推出了全新歐洲品牌BosidengPlusZero。

　　不過最近有媒體報道，羽絨服龍頭企業(yè)波司登正在英國進(jìn)行裁員。此次裁員主要針對其英國總部和擁有唯一海外旗艦店的倫敦采購和設(shè)計團(tuán)隊。調(diào)整后，波司登后續(xù)所有系列產(chǎn)品將不在英國制造，由中國團(tuán)隊接管。

　　波司登相關(guān)人員稱，“裁員基于產(chǎn)品設(shè)計要融入更多中國元素，本土團(tuán)隊更合適”這一考量。其理由是“通過過去幾年的運(yùn)營，作為來自中國的品牌，我們現(xiàn)在更希望在倫敦旗艦店產(chǎn)品的設(shè)計風(fēng)格中融入更多的中國元素，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，國內(nèi)的設(shè)計團(tuán)隊顯然更合適?！?/p>

　　由此可見，雖然波司登的國際化戰(zhàn)略目前仍在推進(jìn)中，不過，在業(yè)界看來，除了倫敦旗艦店，其國際化之路仍存在諸多挑戰(zhàn)。

　　七匹狼：創(chuàng)建海外電子商務(wù)

　　面對不斷傳出國內(nèi)品牌欲收購海外品牌的新聞，七匹狼董事長周少雄說：“做好我們自己的內(nèi)銷市場之后，再舍近求遠(yuǎn)。海外收購大部分是在炒概念，真正去做的并沒有。海外品牌都紛紛進(jìn)入中國，我們?yōu)槭裁匆艞墖鴥?nèi)市場呢?我們最了解自己的市場，為什么要拱手讓給別人呢?”

　　他認(rèn)為，對國際上一些稍微成熟點(diǎn)的品牌，國內(nèi)服裝企業(yè)目前還不具備收購的實(shí)力。而如果是知名度較低的品牌，即便收購來了，要運(yùn)作成功，也需要企業(yè)有非常強(qiáng)的策劃能力和投入。如果想用自己的品牌打入國際市場，那就是更為難上加難的事情了。

　　商務(wù)休閑男裝，相對于其他男裝細(xì)分行業(yè)，是一個比較“幸?！钡男袠I(yè)，既無內(nèi)憂，也無外患，是男裝中最具代表性的品類之一。

　　產(chǎn)品一直以內(nèi)銷為主的七匹狼，雖然避開了國際金融危機(jī)的風(fēng)口浪尖，卻不得不面對國內(nèi)高企的通脹壓力。

　　“完全是被逼出來的!”提起上線已經(jīng)兩年的海外電商渠道，福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司電子商務(wù)中心營運(yùn)負(fù)責(zé)人說，這完全是因?yàn)殡娚桃裁媾R著庫存壓力，在國內(nèi)市場一時難以得到解決的情況下，只好把目標(biāo)轉(zhuǎn)移到海外市場。

　　據(jù)知情人士透露，盡管七匹狼在電商業(yè)務(wù)方面已經(jīng)進(jìn)行了拆分，除了主營的男裝，還拆分出童裝、皮具、配飾等等多個分公司，各個分公司的電商銷售額均取得不錯的成績，但所有的庫存壓力加起來，額度也不小。

　　為了轉(zhuǎn)移巨大的庫存壓力，七匹狼的電子商務(wù)中心建起了海外渠道，通過海外類似淘寶這樣的電商平臺建立起自己的網(wǎng)絡(luò)商店，目前主要銷售目的地是澳大利亞?！斑x擇澳大利亞，是因?yàn)椤醇竟?jié)’，中國夏季時，澳大利亞正值冬季，上一年庫存下來的冬裝，正好有了合適的去處?！痹撠?fù)責(zé)人說。

　　雅戈爾：國際化始于國家形象

　　2008年，雅戈爾完成了對美國著名大型服裝企業(yè)Kellwood公司旗下男裝核心業(yè)務(wù)部門——新馬服裝集團(tuán)的并購，這是中國服裝企業(yè)的首次海外并購。近年來，雅戈爾收購了兩家國際大公司，一家是Smart，一家是新馬，這是中國紡織業(yè)典型的國際并購案例。

　　“我們通過并購，把雅戈爾的平臺建到國外去，借機(jī)了解海外市場的運(yùn)作規(guī)律，重點(diǎn)在于渠道和人才。品牌是沒有國界的。并購不光是一個產(chǎn)業(yè)的并購，更是一個團(tuán)隊的融合。”李如成表示。

　　一個中國品牌要得到國際市場認(rèn)可，需要經(jīng)歷漫長的過程。李如成清醒地懂得，雖然雅戈爾現(xiàn)在在國際上已經(jīng)有了一定的影響，但要進(jìn)入一線品牌之列還有很長的路要走?！安粌H企業(yè)在一步步地努力，國家也在將中國的文化產(chǎn)業(yè)向海外滲透傳播。只有我們國家真正強(qiáng)大了，品牌才會被逐漸認(rèn)可?！?/p>

　　目前雅戈爾已經(jīng)建立起龐大的生產(chǎn)基地，在越南、菲律賓、斯里蘭卡等地都有生產(chǎn)基地，在國內(nèi)的新疆、云南、重慶和寧波本部都有龐大的工廠，同時擁有運(yùn)營團(tuán)隊，儲備了人才。

　　李如成認(rèn)為，從現(xiàn)實(shí)條件來看，雅戈爾在資本、團(tuán)隊和文化整合方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，在打造國際品牌方面相比于國內(nèi)同行更有優(yōu)勢。

　　什么是國際化?通常所講的國際化就是把產(chǎn)品賣到國外市場，但真正意義上的國際化，則是指資源配置的全球化，是一種資源配置方式的改變。即充分利用、合理配置全球資源，生產(chǎn)出成本最低、質(zhì)量最高的產(chǎn)品。

　　“如今，國際化已經(jīng)成為中國服裝企業(yè)的重要目標(biāo)，許多企業(yè)都已經(jīng)開始把產(chǎn)品賣往世界各國。但是，在這個過程中，我們必須要意識到這樣一個問題：在業(yè)務(wù)國際化之后，其他方面是不是也跟上了?我們不可回避這樣一個問題：許多服裝企業(yè)售往國際市場的產(chǎn)品，上面的標(biāo)簽依然是那些耳熟能詳?shù)难笪?。試問?0年后，誰能夠在國際上代表中國的服裝企業(yè)?我們需要考慮這個問題。但對于現(xiàn)在，我們都在國際化這條路上做了些什么?”李如成說道。

　　用5年到10年的時間將雅戈爾打造成一個國際化品牌，這是李如成定下的一個發(fā)展目標(biāo)。

　　森馬：內(nèi)外并舉開足馬力

　　近年來，國外知名品牌在國內(nèi)快速發(fā)展，國內(nèi)新興品牌不斷涌現(xiàn);鞋服消費(fèi)需求更加時尚化及多元化;專賣店、百貨商場等傳統(tǒng)渠道正受到購物中心、電子商務(wù)等新興渠道影響，鞋服零售渠道發(fā)生持續(xù)變化，競爭加劇。森馬服飾作為2013年溫州鞋服上市公司中，唯一一家營業(yè)總收入和凈利潤均保持增長的公司，今年上半年繼續(xù)保持增長態(tài)勢，營業(yè)總收入29.32億元,同比增長7.59%，凈利潤3.43億元，同比增長20.97%。

　　森馬的“雙增長”得益于其“開足馬力”——公司品牌形象、產(chǎn)品、運(yùn)營模式及資源整合能力等方面均得到提升及改善，公司休閑裝業(yè)務(wù)繼續(xù)改善，兒童業(yè)務(wù)繼續(xù)保持較高速度增長，公司競爭能力進(jìn)一步提高。值得一提的是，森馬內(nèi)生式增長和外延式發(fā)展并重：改善供應(yīng)鏈，提高供應(yīng)商質(zhì)量，縮減供應(yīng)商數(shù)量，并充分發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)與貨期雙重保障;通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施阿米巴管理，控制了費(fèi)用支出;加強(qiáng)內(nèi)部審計，完善內(nèi)部控制;加強(qiáng)人力資源建設(shè)，完善激勵機(jī)制，為員工搭建陽光發(fā)展平臺。通過推出電商專供品牌產(chǎn)品，采用線上線下融合的經(jīng)營模式，推動電商業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

　　森馬開足馬力，積極實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，并進(jìn)一步向兒童教育、文化、娛樂方面延伸，打造兒童事業(yè)集群。森馬是一個創(chuàng)立于1997年的民營休閑服飾品牌，立足浙江溫州，商品面向全國。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，森馬已進(jìn)入一二線城市，遍布全國的銷售點(diǎn)達(dá)到7000多家，年銷售額130多億元人民幣。在強(qiáng)手如林的競爭市場上，森馬面臨著國際化的課題，走出去步伐相對謹(jǐn)慎。據(jù)森馬董事長助理趙小波介紹，未來一兩年內(nèi)森馬會先把市場投放到東南亞地區(qū)?！皷|南亞市場因?yàn)楹痛箨懯袌龅臍夂颍ㄏM(fèi)習(xí)慣可能比較接近。但是從國際市場來講，如果不進(jìn)入歐美市場，就不是真正地走向國際市場，所以我們在產(chǎn)品升級部分的打算是，升級之后我們會進(jìn)入歐美市場。”

　　瑪絲菲爾：將奢侈品牌收入囊中

　　2014年第一季度，紡織服裝行業(yè)的并購事件達(dá)到11例，并購金額就達(dá)到了2.23億美元，并購金額超過了2013年全年。2013年以來，服裝行業(yè)庫存高企，使得許多服裝行業(yè)陷入困局，紛紛通過調(diào)整經(jīng)營策略進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，這也促使2014年紡織服裝行業(yè)并購規(guī)模將呈爆發(fā)式增長。另外，自從2013年以來，各大中國