Coach變革的風(fēng)險首先來自競爭，其次是錯誤的店鋪選址， 在錯誤的地點做了錯誤的選擇。第三是缺乏人才。

　　在紐約時裝周COACH秀場忙亂的后臺，人們很容易發(fā)現(xiàn)有樣?xùn)|西不見了：架子上的新款包袋幾乎沒有明顯logo，這絕對區(qū)別于往季。T臺上闊步走來的模特仿佛來自上世紀(jì)70年代的紐約布魯克林。

　　這場秀以攝影家喬爾路斯滕菲爾德(Joel Sternfeld)1979年拍攝的Oregon street照片為背景，整個產(chǎn)品系列年輕休閑，充滿了時髦的街頭元素。發(fā)布會上，COACH外套亦前所未見地成為主角。麂皮翻毛領(lǐng)外套、千鳥格紋牛角扣外套、短款夾克的材質(zhì)多采用羊毛、皮革以及翻羊皮。每件都非常耐穿，部分款式售價高達3000美元。配飾和手包則是另一場重頭戲——它們無一例外也沒有明顯LOGO。一切仿佛都在提醒你，這是斯圖亞特路維佛斯(Stuart Vevers)成為COACH創(chuàng)意總監(jiān)之后的首秀，也是COACH在成衣方面的首次試水。

　　幾個月前，斯圖亞特路維佛斯從馬德里空降至COACH，他住在紐約西村公寓，自詡為“美國時尚的旁觀者”。他曾擔(dān)任Loewe、Mulberry 創(chuàng)意總監(jiān)，并在Calvin Klein 、Bottega Veneta、Givenchy及LouisVuitton任職，亦是英國時裝協(xié)會年度最佳配飾設(shè)計師大獎的獲得者。

　　對于COACH來說，斯圖亞特路維佛斯的到來正當(dāng)其時。他對COACH “摩登奢華”的定位有著恰到好處的解讀—在他看來，這意味著毫不費力、紐約、風(fēng)格。在制作樣衣過程中，斯圖亞特路維佛斯特意前往位于田納西州的工廠，了解原版工裝的制作過程，以求更加精準(zhǔn)地重塑經(jīng)典。紐約大都會也為他提供不少設(shè)計靈感。他曾思考要不要做高跟鞋，但來自街頭的女孩們告訴他，這絕對不是她們的風(fēng)格，于是羊毛邊靴子取代了高跟鞋。

　　困局

　　斯圖亞特路維佛斯是當(dāng)下時尚圈最炙手可熱的人物，人們期盼他能成為COACH的湯姆路福特(TomFord)。盡管過去一年，輕奢之王的COACH試圖轉(zhuǎn)變成為生活方式品牌，但其核心女裝手袋及配件產(chǎn)品的表現(xiàn)卻令人失望，這導(dǎo)致它危機重重。2014財年第三季度，COACH北美同店銷售額下滑了21%，這已是超過四個季度的下滑—而且它仍將持續(xù)。COACH預(yù)計2015財年總體收入會萎縮11%至13%，遠高于之前預(yù)期的2.3%。如今，它的市值僅90億美元出頭，甚至不及輕奢新貴Michael Kors的一半。

　　斯圖亞特路維佛斯必須逆轉(zhuǎn)這一切。新的設(shè)計既要合乎歷史與潮流，又不能自降身價或損毀形象。為了實現(xiàn)這一點，他必須為皮革、布料和小配件拓展新的來源，還要與供應(yīng)商重新商定合同。此外，他還要完成最艱巨的任務(wù)—努力重新贏得昔日擁躉的青睞。在后者看來，COACH要么太落伍，要么太花哨了。

　　悲觀地說，LV M H集團總裁伯納德路阿諾特(Bernard Arnault)的預(yù)言似乎應(yīng)驗了。阿諾特曾稱輕奢品牌不具備排他性，極容易在一定時期內(nèi)急劇膨脹，然后急劇衰退。它有其特定市場，只不過一個品牌很難持久。

　　諷刺的是COACH的衰退局面并非消費市場的頹勢所致。事實上，全球配飾和手袋行業(yè)依然是零售業(yè)增長最快的子行業(yè)之一，年增長率高達7%，整個市場容量將從現(xiàn)在的350億美元增長到2018年的500億美元，而COACH的大本營—北美市場的年復(fù)合增長高達9%，高于行業(yè)平均值。但即便如此，COACH的市場份額仍被大大侵蝕，其市場份額由兩年前的30%降至22%。僅就售價而言，COACH的平均價位約在300至400美元之間，約是Michael Kors的兩倍。但在批評者看來，就設(shè)計及品牌力而言，COACH卻并未完勝后者。

　　不過，在COACH全球CEO維克多路路易斯(VictorLuis)看來，在以興衰循環(huán)而聞名的奢侈品行業(yè)，這些曲折的經(jīng)歷只不過是戰(zhàn)斗的傷痕而已。情境類似的拯救戲碼曾在Hermes、Burberry那里上演過，Hermes首席執(zhí)行官讓路路易路杜馬斯(Jean-Louis Dumas)之于Hermes，Burberry首席執(zhí)行官羅斯路瑪莉路布拉芙(RoseMarie Bravo)之于 Burberry皆如此。兩者皆在黑暗深處力挽狂瀾，維克多路路易斯能成為點亮曙光的白衣騎士嗎?COACH需要的是漸進式的改革，而非一刀兩斷式的革命—維克多路路易斯深知這一點。“這不是完全拋開過去，而是逐漸的演化。理解品牌的基因至關(guān)重要，隨后你才有能力去進行演變。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　一蹴而就地了解COACH的基因并非易事。如果非要挑選一件藏品代表COACH，維克多路路易斯的選擇會是Bonnie Cashin Shopper手袋。它由設(shè)計師邦妮路卡辛( Bonnie Cashin)設(shè)計，皮質(zhì)十分柔軟且富有質(zhì)感。“它們有一種毫不含糊的明朗、自由和快樂。”時尚作家伯娜丁路莫里斯(Bernadien Morris)如此評論說。時至今日，很多品牌都在使用與Bonnie Cashin Shopper手袋近似的款型，甚至是把手的結(jié)構(gòu)、標(biāo)識的位置都與其極為相似。

　　危機之下的COACH也已不再只是時尚手袋配飾品牌，它開始提供成衣、鞋履等從頭到腳更多的產(chǎn)品。當(dāng)下，維克多路路易斯最重要的工作之一就是向維佛斯描繪出COACH的運營情境及方向。唯有如此，新品才會迸發(fā)起來。維克多路路易斯已意識到如何平衡駕馭設(shè)計師。即“你不需要告訴他們該做什么，而是要幫助他們看到品牌身處的市場和營運的情況。”

　　在批評者看來，在設(shè)計師身上大舉投資尤為迫切。“上市以來，COACH一直都把每年大量的盈利用來分紅以及回購股票。每年研發(fā)投入過少，這使得它無法挽留或引進好的設(shè)計師，產(chǎn)品無新意。”美銀美林國際投資部資產(chǎn)管理顧問楊殊對《環(huán)球企業(yè)家》說。除此之外，COACH的問題還在于定位不清。“在低端輕奢品上價格太貴，款式太老套，而高端產(chǎn)品與頂級品牌相比又不夠高檔。

　　“這種騎墻最終體現(xiàn)在糟糕的店面運營上。在不久前召開的COACH分析師會議上，管理層預(yù)計下一財年北美市場的同店收入可能出現(xiàn)20%以上的負(fù)增長，它不得不計劃關(guān)閉70家門店。投資者對此憂心忡忡，COACH的股價也應(yīng)聲下跌超過10%。

　　COACH頹勢漸顯，與之針鋒相對的卻是MichaelKors、Kate Spade、Tory Burch等同類競爭者銷售額的節(jié)節(jié)攀升。令人稱奇的是這些競爭者與COACH的策略別無二致：親民的定價以及多渠道的銷售。它們甚至能提供比COACH更加豐富的產(chǎn)品線，并以更年輕、更時尚的姿態(tài)示人。對比之下，后者已老氣橫秋。

　　COACH曾試圖高舉高打予以還擊。2012年夏天，售價在398美元至1400美元的Legacy系列出爐，400美元以上的手袋占據(jù)其20%的銷售額。2013年10月，COACH推出簡約大氣的紐約Borough高端手袋系列，包款共分大、中、小三種，最貴者接近1200美元。但即使如此高調(diào)，COACH仍無力維持增長。

　　這導(dǎo)致過去四年，COACH管理層一直處于動蕩之中，從男裝、女裝到創(chuàng)意總監(jiān)等均如此。2010年，它從Converse挖來了杰佛瑞路烏爾(Jeffrey Uhl)開拓男士配飾系列。此項業(yè)務(wù)非常成功，COACH在兩年后加大了投資。2013財年，其男士產(chǎn)品銷售額達到6億美元，比2010財年大幅增長6倍之多，這一細(xì)分市場甚至為COACH貢獻了總銷售額的12%。現(xiàn)在COACH零售店均有專門的櫥窗和入口展示男士系列，甚至?xí)紦?jù)約三分之一的店面空間。除此之外，COACH還邀請曾在Paul Smith擔(dān)任女裝創(chuàng)意總監(jiān)長達16年的桑德拉路希爾(Sandra Hill )負(fù)責(zé)成立女裝團隊，并推出此類產(chǎn)品。

　　如此多管齊下，COACH為何仍轉(zhuǎn)身乏術(shù)?其根源或在于北美市場的審美疲勞及消費升級。前Kiton中國區(qū)總經(jīng)理賀斌認(rèn)為，每一個區(qū)域的市場環(huán)境都有其自身特色，而該區(qū)域里絕大多數(shù)的消費者的喜好，則是決定區(qū)域內(nèi)某一個品牌成功與否的關(guān)鍵因素。“在北美市場，COACH已發(fā)展多年，且本身就是當(dāng)?shù)仄放?。隨著品牌走向成熟，消費者對其的新鮮度和敏感度自然會逐漸降低。”賀斌對《環(huán)球企業(yè)家》說。美銀美林分析師張培英則認(rèn)為歐美奢侈品市場發(fā)展已經(jīng)成熟，輕奢品牌蓬勃發(fā)展的黃金期已過，因此消費者會更傾向于高端奢侈品品牌。

　　成功推出美侖美奐的時裝系列或男士品類，對于問題重重的COACH來說，仍是杯水車薪。在全球消費經(jīng)濟頹靡之時，COACH能否卷土重來仍是疑問。長久以來，Chanel、愛馬仕等一直高居金字塔頂端，而Michael Kors、Kate Spade、Tory Burch則固守在輕奢侈品的低端。人們很難相信，品牌轉(zhuǎn)型因更換創(chuàng)意總監(jiān)并推出幾款新品就能成功。

　　有時，變革甚至可能會惡化局勢。一個失敗的案例就是JC Penny的轉(zhuǎn)型。2012年，新任CEO 羅恩路約翰遜(Ron Johnson)上臺后，希望JC Penny擺脫既往折扣百貨店的形象。他消除了折扣券，且對旗下品牌進行重新整合。但最終客戶并不買賬，JC Penny同店銷售仍大幅下滑，公司股票甚至縮水70%。羅恩路約翰遜最終被迫下臺。

　　維克多路路易斯應(yīng)該避免重蹈類似的覆轍。他曾負(fù)責(zé)日本市場長達十年之久，戰(zhàn)功彪炳。在其任上，COACH的市場份額整整漲了7倍。在日本市場，其產(chǎn)品認(rèn)知度接近70%，而在中國時至今日，這一數(shù)字僅有16%。

　　維克多路路易斯因此令人刮目相看。2010年，他被時任董事長兼首席執(zhí)行官盧路弗蘭克福特(Lew Frankfort)征召回美國，升任為國際部零售業(yè)務(wù)總裁并常駐美國。這令其頗感壓力—為了適應(yīng)新角色，他必須迅速蛻變成全能型選手，例如學(xué)習(xí)如何管理供應(yīng)鏈及生產(chǎn)制造類員工。此外，他還需要協(xié)調(diào)董事會、股東以及投資者。

　　重壓之下，維克多路路易斯不得不以馬拉松紓解情緒。在過去一年間，他已五次完賽。跑步時，他會思考諸如團隊、人才、組織架構(gòu)、競爭等公司內(nèi)部問題。“參加馬拉松比賽很像是和其他競爭對手較量。它就像生命中的一段旅程，遇到斜坡，要努力攀登。跑得太自在，游戲就會重新洗牌。”維克多路路易斯說。他頗具憂患意識。

　　這或許與其成長經(jīng)歷有關(guān)。他的父輩是葡萄牙人，以農(nóng)業(yè)和漁業(yè)為生。7歲時，他隨父母移民到美國，其父母并不會說英語，也沒有受過任何高等教育?？堪逗螅考耶?dāng)僅有一個包裹、一個手提行李箱及口袋里的5美元。為了生計，他們只好去工廠務(wù)工。這是一段難捱的時光。

　　維克多路路易斯能身居高位，全靠白手起家，他花費數(shù)十年打造它，深知輸?shù)暨@一切卻快得多。擔(dān)任COACH CEO將開啟全新的人生，他必須捍衛(wèi)這一切。事實上，他一直為做好 CEO這一角色而準(zhǔn)備著—“你必須對品牌有足夠的理解和熱愛;對零售業(yè)有熱情;保持求知欲和好奇心;善于聽取他人的建議，并加以改進。此外，還必須足夠?qū)Ｗ?、堅持?rdquo;