與1980年代相比，當(dāng)今消費(fèi)者的服裝需求量翻了4倍。而且，現(xiàn)在我們可以花更少的錢購置更多的行頭。為平價時尚和奢侈品民主化狂歡的同時，我們失去了什么?

　　在過去的15年里，我們不僅過度消費(fèi)，連口味也越來越雷同：與上一個10年相比，這個10年的衣櫥里，少了許多正裝與套裝;取而代之的是滿坑滿谷的家居休閑服。

　　2005年的一項(xiàng)調(diào)查表明，我們的時尚消費(fèi)方式從上世紀(jì)80年代中期開始轉(zhuǎn)變，受訪者都承認(rèn)自己比過去消費(fèi)得更多，并且不知道這種消費(fèi)增長到何時才會停止。舊時人們的消費(fèi)方式與自己的收入，季節(jié)、穿著方式保持一致，然而現(xiàn)今的消費(fèi)方式與之截然不同。

　　千禧年時，英國主流時尚業(yè)更側(cè)重零售而非制造。那個時代的“無冕之王”即大名鼎鼎的PhilipGreen。2000年，Green買下了當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的高街品牌Bhs;2002年他又以8.5億英鎊將Arcadia集團(tuán)收入囊中;三年之后，他開創(chuàng)品牌Topshop，并在頭兩季就創(chuàng)造了10億英鎊的驚人銷售額，當(dāng)時整個英國服裝零售總額不過70億英鎊。

　　零售商們紛紛復(fù)制Topshop的成功模式，快時尚就這樣變成時尚業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，服裝的款式越來越多，新陳代謝越來越快。高街時尚對時尚趨勢和消費(fèi)者需求保持著極高的警惕性和迅速的反應(yīng)能力。而Topshop的必殺技正是它擁有最快的供應(yīng)鏈，生產(chǎn)周期減少到原來的四分之一。

　　幾年前，一間工廠完成一張4種款式4萬件服裝的訂單需要20周?，F(xiàn)在，工廠會以每周500件衣服的效率在頭5個星期完成2萬件;服裝上市后，先由TaylorSwift、DaisyLowe或LindsayLohan一眾街拍偶像試水;如果消費(fèi)者反響強(qiáng)烈，立馬加趕余下的3萬件。Topshop把生產(chǎn)周期壓縮到6周的同時，H&M不甘示弱地透露它們的商品從設(shè)計到上市僅僅需要3周時間。而Zara才是終極革命者。當(dāng)Zara在倫敦攝政街開設(shè)第一間門店時，消費(fèi)者頗有微詞：一是Zara的商品價格偏高;二是如果看中一件衣服就必須立即下手，因?yàn)楫?dāng)你第二次折返店中，那件衣服很有可能不見蹤影。

　　Zara的每個款式產(chǎn)量都很小;200名設(shè)計師每年要設(shè)計4萬個款式，其中有1.2萬款會付諸生產(chǎn)。消費(fèi)者一旦猶豫，就很有可能喪失購買的機(jī)會。哈佛研究人員將Zara的模式比作“欲擒故縱的占有”，這種機(jī)制吊起了消費(fèi)者的胃口，通常只能在T臺上看到的款式平價地出現(xiàn)在眼前時，買還是不買?“買不買”不是問題關(guān)鍵所在，關(guān)鍵在于消費(fèi)者因?yàn)楠q豫不決而錯失心頭好的失落感會在以后的消費(fèi)經(jīng)歷里促使他們毫不猶豫地選擇買進(jìn)。

　　Zara改變了時裝零售業(yè)的游戲規(guī)則。甚至連PhilipGreen也不吝稱贊：“這真是天才之舉，也是時尚業(yè)的核心。”

　　作為消費(fèi)者，我們逐漸喪失了主導(dǎo)權(quán)。長期以來，我們把質(zhì)量和品牌視為最重要的因素，而現(xiàn)在，這種習(xí)慣正在慢慢被人拋棄，取而代之的是，我們被新商品吸引，因新的時裝季到來而歡呼雀躍。

　　英國的時裝市場通過操縱時裝媒體幫助各家折扣店把價格維持在同一水平線上。那些定價低至4英鎊的時裝就像街邊炸薯?xiàng)l一樣唾手可得。但消費(fèi)者卻把這些不值錢的便宜貨當(dāng)成寶貝，因?yàn)檫@意味著他們可以像LindsayLohan一樣一天換四次造型。{page_break}

　　快時裝巨頭們是如何把零售價壓倒這么低的呢?其一，時裝業(yè)大概有4000萬基礎(chǔ)工作者。裁剪工、制衣工和縫紉工，就是我們俗稱的CMT。一塊布匹正是在CMT手中完成了向一片織物、一件衣服再到一股潮流的演化。除CMT之外，預(yù)計有3000萬名居家工作者從事著串珠、刺繡和縫制亮片的工作。其二，時裝企業(yè)在海外設(shè)立的工廠是剝削的同義詞。以孟加拉國的血汗工廠為例，一個勞工工作一天大約能賺到1英鎊的酬勞，而這區(qū)區(qū)1英鎊很可能是一家五口唯一的經(jīng)濟(jì)來源。許多西方公司根本不考慮東南亞區(qū)域的生產(chǎn)能力，盲目追求廉價勞動力，投入了巨額訂單。因此，服裝廠工人不得不在巨大的訂單壓力下工作。而糟糕的生產(chǎn)環(huán)境：搖搖欲墜的生產(chǎn)機(jī)器、暴露在外的電線、不停運(yùn)轉(zhuǎn)的鍋爐、堆積成山的布匹與紗線，讓這一切看起來就像個定時炸彈。一直以來，奢侈品都是由歐洲頂級工坊精心打造。手工匠與女裁縫擁有崇高的社會地位。與此相對的是，快時尚巨頭們有意識地避開“工人手工制衣”的事實(shí)。在奢侈品界，女工們是光彩照人的明星，在快時尚界，則淪為陰暗角落的蟲豸。

　　2005年，“吝嗇時尚”的概念率先在英國時裝業(yè)流傳開來，DeirdreFernand在接受《星期日泰晤士報》采訪時把時裝的低成本化稱為“吝嗇時尚”。這意味著從頭到腳包裹著平價衣飾的人們也可以成為時尚界的一員。正如時尚作家DanaThomas在《Deluxe》一書中所稱：商業(yè)大亨和金融寡頭們看到了時尚業(yè)的巨大潛力。他們買下奢侈品公司，轉(zhuǎn)向面對龐大的中產(chǎn)階級消費(fèi)群體。他們口中奢侈品“民主化”、“平價化”聽上去多么偉大，和社會主義一樣崇高。但實(shí)際目的很簡單，就是無所不用其極地瘋狂斂財。

　　“奢侈品民主化”的進(jìn)程中，奢侈品集團(tuán)對供應(yīng)鏈的控制力是否有所喪失?為了降低成本，服裝制作的環(huán)節(jié)通常外包給東歐和亞洲的工廠。歐洲本土工廠很難在生產(chǎn)能效和勞工權(quán)益兩者間找到平衡點(diǎn)。意大利托斯卡納的普拉托是世界聞名的布料生產(chǎn)基地，現(xiàn)在大約還有25000名來自中國的專司奢侈品生產(chǎn)的廉價勞工。但這里的生產(chǎn)條件慘不忍睹，工人的工資僅僅是意大利法定最低工資的一半。2007年世界野生動物基金對世界主要奢侈品牌進(jìn)行可持續(xù)性評估。LVMH的等級是C，Tod’s得到了一個F。2007年，LVMH因其供應(yīng)鏈對環(huán)境與社會造成負(fù)面影響，跌出富時指數(shù)排名榜單。“吝嗇時尚”打著“平價奢侈”的荒唐大旗，“民主奢侈”也未能滿足消費(fèi)者對奢侈品的基本需求。消費(fèi)者罹患了“瘋狂購買綜合征”，缺乏時尚消費(fèi)預(yù)算，更無力清理塞得滿滿的衣櫥。2008年，我們在服裝和鞋類的平均花費(fèi)創(chuàng)下歷史新低—每周21.60英鎊，占每周總預(yù)算的4.6%。而事實(shí)卻是，我們花更少的錢購置了更多的行頭。我們用服裝預(yù)算的17%填補(bǔ)了衣櫥40%的空間。這聽上去有悖常理，所以你會問：我們的預(yù)算足夠豐厚嗎?我們是否把錢花在了刀刃上?如果你的收入處于平均水平，那么我建議你將服裝消費(fèi)提高到你每周總收入的6%，從而保證你衣櫥的穩(wěn)定性。假設(shè)30至39歲女性的平均年薪為22,047英鎊，這意味著每周可以花20英鎊來買衣服。如果你放慢購物頻率，將節(jié)約大約100英鎊。如果你認(rèn)同“80%的時間里你所穿的是你20%的衣服”這一理念，挑選出20%最值得穿的單品，那么你一年的購買量將從104件下降到21件，這足夠讓你成為一位更明智的消費(fèi)者。

　　是時候?yàn)?ldquo;衣櫥”正名了，這也會為時尚企業(yè)帶來源源不斷的生命力。