上海拉夏貝爾服飾2015年財(cái)報(bào)，集團(tuán)營(yíng)收90.96億元，同比增長(zhǎng)16.4%。凈利潤(rùn)為6.15億元，同比增長(zhǎng)22.2%。未來(lái)兩年拉夏貝爾仍然會(huì)保持快速開(kāi)店的節(jié)奏，公司計(jì)劃2018年增加銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)至10000個(gè)。

　　收入增長(zhǎng)主要由于零售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)充和在線平臺(tái)收入的快速增長(zhǎng);2015年初，拉夏貝爾以2億元人民幣收購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌七格格，并將拉夏貝爾的線上業(yè)務(wù)交給七格格打理。僅2015年，拉夏貝爾投資的品牌就達(dá)到4個(gè)。

　　入駐天貓和京東，積極拓展線上渠道的同時(shí)，還按照多品牌、全直營(yíng)的模式繼續(xù)擴(kuò)張，截至2015年年底，拉夏貝爾的從6887家增加到了7893家門(mén)店。

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　　在服裝行業(yè)普遍采用的“全加盟”或“少數(shù)直營(yíng)多數(shù)加盟”模式下，線上和線下不統(tǒng)一導(dǎo)致的品牌與代理商之間、代理商與經(jīng)銷(xiāo)商或消費(fèi)者之間的割裂，成了服裝品牌無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)O2O的主要難題。而昔日不被看好的直營(yíng)模式，如今卻成了擺脫線上線下雙線經(jīng)營(yíng)、促進(jìn)線上線下融合的強(qiáng)大利器。

　　創(chuàng)立之初，拉夏貝爾一直走全直營(yíng)模式，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率高于服裝紡織行業(yè)2%-6%的平均水平。尤其在近年來(lái)行業(yè)“關(guān)店潮”背景下，拉夏貝爾逆勢(shì)擴(kuò)張，截至2015年12月31日，其直營(yíng)零售終端達(dá)7893個(gè)。并計(jì)劃在未來(lái)三年內(nèi)，全國(guó)店鋪網(wǎng)點(diǎn)數(shù)突破1萬(wàn)家，覆蓋全國(guó)31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市，并深入到縣域市場(chǎng)。

　　對(duì)此胡剛認(rèn)為，拉夏貝爾全直營(yíng)模式試水電商、O2O有先天優(yōu)勢(shì)：一是在店鋪可實(shí)現(xiàn)全國(guó)布局，線上線下同步上新、同步活動(dòng)、同款同價(jià)。二是總倉(cāng)、店鋪倉(cāng)庫(kù)存可以共享，店鋪相當(dāng)于網(wǎng)店的倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了完全協(xié)同效應(yīng)。這將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫(kù)存資源連接成一體。三是在貨品管理上，拉夏貝爾強(qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50個(gè)新款，每款4-6件，直接發(fā)到店鋪。

　　如此龐大的全直營(yíng)規(guī)模，要實(shí)現(xiàn)線上線下同步，阻力豈不是很大?

　　“阻力來(lái)自各方協(xié)調(diào)的難度和傳統(tǒng)思維需要逐步適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化，包括線上與線下、總部各部門(mén)和區(qū)域等的方方面面?！焙鷦偨忉專畛跬七M(jìn)這種模式時(shí)，由于激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有到位，有個(gè)別區(qū)域不愿配合，特別是對(duì)于暢銷(xiāo)貨品線下門(mén)店不愿給線上發(fā)貨。后來(lái)專門(mén)成立了O2O協(xié)調(diào)小組——這是一個(gè)由銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成的虛擬組織，胡剛?cè)谓M長(zhǎng)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源和利益，協(xié)調(diào)之后各部門(mén)就各司其職。

　　“‘雙11’線上打折力度大必將對(duì)線下造成沖擊，線下不積極也正常。后來(lái)協(xié)調(diào)小組決定不管‘雙11’、‘雙12’，線上線下同活動(dòng)、同力度一起聯(lián)合大促，最主要是不讓消費(fèi)者感覺(jué)到不同渠道的差異。”胡剛稱之為“把去天貓購(gòu)物的消費(fèi)者還給門(mén)店”，此時(shí)線上可接單再轉(zhuǎn)給門(mén)店配送，其實(shí)給的不只是訂單，更多的是重新找回了消費(fèi)者。這才是O2O的主要作用。