因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多人都向往于網(wǎng)上購物，很多實體店都被迫跑到線上開店，但是很多大牌電商卻頻頻進駐實體店，這究竟是為什么呢？而實際的境況又是怎樣呢？

　　無跟風(fēng)不洋氣？電商線下開店愈演愈烈

　　日前，有消息傳出阿里巴巴將在天津開辦第一家實體店，銷售的商品非常多樣，食品、廚具等都能找到，希望借龐大的實體市場推動進口商品銷量，同時為顧客提供更加人性化的購物體驗。這是繼阿里收購銀泰，落地門店服務(wù)的又一次動作。

　　而純線上平臺到線下插一腳的事并不鮮見。2015年，聚美優(yōu)品在前門大街開設(shè)極速免稅體驗店；亞馬遜開設(shè)實體體驗店；京東先攜手便利店，然后入股永輝，強推“京東到家”；當(dāng)當(dāng)開設(shè)實體書店；蘇寧旗下的母嬰電商紅孩子紛紛嘗試選址落地……

　　盡管電商巨頭無一例外開始線下布局，但至今為止，似乎并沒有吸引業(yè)界足夠的熱捧和消費者的追崇：更像是刷存在感一般出來鬧鬧而已。

　　為什么這樣？

　　樂友全渠道營銷負責(zé)人呂文龍接受調(diào)戲電商記者采訪時表示，電商在用資本的錢玩兒，只要GMV有良好的成長，就可以持續(xù)融資；線下更注重利潤，市場壓力就很大。

　　這意味著，電商缺乏線下零售和管理經(jīng)驗以及營銷方式，復(fù)制利用線上價格拼殺的營銷套路的手段動力不足。

　　盡管如今并未見電商實體店的特別成功之舉，但從線上到線下的嘗試越來越多，為何出現(xiàn)如此情形呢？

　　緣何開店？

　　一般認為，電商開實體店的原因可以有以下幾點解釋。

　　一是品牌推廣。以選址在曼哈頓繁華地段的亞馬遜實體店為例，客流密集，比起那些每年大手筆投放廣告的企業(yè)來說，用接近甚至更低的價格做宣傳還能賣貨，可以說是一舉兩得之舉。

　　其次是離消費者近。去庫存中心，解決最后一公里的問題。如果電商實體店越來越多，類似唯品會這種天津庫存中心就可以將商品分散到各個門店，離消費者更近。

　　三是是電商實體化。從線上到線下，從虛擬到現(xiàn)實，不再是商品圖片的貨架展示，而是商品本身的展現(xiàn)，給虛擬電商打上真實烙?。涣硪环矫孢€可以為電商假貨證明，比如京東經(jīng)常被質(zhì)疑母嬰某品牌假貨，淘寶某品牌假貨，借以實體店鋪品牌，澄清自身。

　　但這似乎并不能完全解釋電商開店真實原因？

　　呂文龍認為，互聯(lián)網(wǎng)增長紅利已逐漸褪去，平臺間競爭日益白熱化，從淘寶、天貓的發(fā)展趨勢看出，電商平臺業(yè)績增長不如以前容易。另一方面，線上畢竟是零售較小的份額，平臺借助自身的供應(yīng)鏈資源，尋求更多的線下發(fā)展機會也在情理之中。

　　即遭遇線上增速放緩、燒錢模式難以為繼等，為彌補電商線下短板，追求利潤是電商落地開店的主要原因。

　　但不管原因為何，在當(dāng)前中國經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)驗老到的實體店因為電商擠壓轉(zhuǎn)型受困，線下零售遇阻；而一個個純電商平臺真的可以克服零售寒冬的各種障礙，如線上發(fā)展一般笑傲線下江湖嗎？

　　很難！線下沒那么好混！

　　天貓早些年在北京開過線下店愛蜂巢，無疾而終；京東在北京朝外大街的悠唐開了母嬰店，也被母嬰行業(yè)認為，不成功。

　　為什么會做不成功呢？名氣很大，選品豐富，線上線下多角度體驗，至少應(yīng)該活的不錯吧。

　　可惜，不是這樣的。

　　想當(dāng)年，7-11做電商，把電商平臺的暢銷品，拿到線下伊藤洋華堂，單位面積帶來的銷售額，高出普通陳列的30%，這個線上線下結(jié)合就挺有意思的。

　　為什么中國的電商這樣做，就不行了呢？

　　其實，零售越細分越講究品牌。每一個細分渠道，都要有不同的品牌，對消費者要有不同的印象。

　　比如，京東母嬰，線上是跟淘寶母嬰打，是跟蘇寧紅孩子打，你們是對手，你的快遞優(yōu)勢有可能是競爭力。

　　但是，當(dāng)你到線下門店的時候，你門店旁邊是麗家寶貝，是樂友孕嬰童，你是跟他們搶客流，你的快遞不是優(yōu)勢，京東的品牌延伸不到店里去，如果延伸了，就算顧客一時好奇進去，發(fā)現(xiàn)跟其他店沒什么差別，反而走的更快。顧客就是這么奇怪。

　　再扯遠一點，為什么微信購物的入口給了自己的嫡系，卻依然做不起來？多么龐大的流量啊，但是用戶就是不去微信的入口購物，原因也很簡單，那個入口對他來講，沒有差異化，價格更低？產(chǎn)品更新潮？都沒有，只是一個普通的入口而已。可能會品類不同，但給顧客，沒有感知！

　　每一個入口都是一個渠道，每一個渠道，都要有不同的品牌差異，說白了，就是要重新定義這個渠道的用戶，給自己貼上鮮明的標(biāo)簽。

　　因此，如果沒有對這一波消費者重新定義，消費者想到線下店和線上店想不出差別，很難真的做到成功。

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　　怎么做呢？

　　首先定位好自己的目標(biāo)客群。

　　電商的目標(biāo)客群是從原來線下零售門店分離出來的一部分，如今電商開線下店，目標(biāo)客群應(yīng)當(dāng)怎么定位？

　　一方面，如上述場景，一旦開店引來的目標(biāo)客群是線上原有的流量，即與線上客群高度重合，對于線下零售業(yè)績沒有任何意義；另一方面，實體店客群跟其他門店和線上難免部分重合，怎么針對他們進行精細、專業(yè)的營銷方案，不至于造成自己線上的流量流失，卻能吸引其他新客群增加銷售業(yè)績？

　　其次是給商品結(jié)構(gòu)貼上新標(biāo)簽。

　　電商依賴互聯(lián)網(wǎng)存在，自誕生就缺乏實體零售的基因。虛擬的互聯(lián)網(wǎng)使電商SKU無限發(fā)展，但實體零售是有門店成本的，坪效壓力導(dǎo)致選品必須精準(zhǔn)。而差異化選擇商品結(jié)構(gòu)才能給消費者新的體驗。怎么做呢？

　　比如，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)經(jīng)營圖書門店畢竟是小品類，像服飾品牌一樣做成門店品牌專賣不失為一個好法子；但如果是阿里和京東呢，全品類怎么選品？怎么差異化？但是如何定位線下商品結(jié)構(gòu)?它和電商的線上商品組合有哪些差異化?

　　除此以外，電商開店的難點還有：怎么做好供應(yīng)鏈的管理，平衡雙線價格，化解與品牌渠道商的矛盾？

　　呂文龍認為，平臺線下開店，應(yīng)該看整個供應(yīng)鏈?zhǔn)欠褚呀?jīng)優(yōu)化；而商品要銷售出去，平臺費、營銷費、物流費，一個都不能少。線上所說去中間商環(huán)節(jié)并不是線上的獨特優(yōu)勢，線下也在在直供，縮短供應(yīng)鏈。

　　而供應(yīng)鏈的話題又牽扯到另外一個問題：雙線是否同價？電商線上靠低價引流，不需要過多營銷就能獲得贏利，而線下布局的品牌價格如果比線上高，消費者為何選擇門店消費？而如果雙線同價，品牌直營專柜怎么辦？供應(yīng)商怎么辦？必然是大大的壓力。

　　另外要考慮的是成本結(jié)構(gòu)。

　　門店的成本結(jié)構(gòu)高昂，地段繁華者更甚，諸如租金、轉(zhuǎn)讓費、裝修改造費、水電費等等，巨大的成本壓力下，會不會導(dǎo)致電商預(yù)算的商品成本價格上升？如果不變，怎么做營銷或轉(zhuǎn)嫁來化解成本壓力等等？

　　如果電商開店只是為了單純提高消費體驗，那這個企業(yè)一定是良心企業(yè)。但再良心的企業(yè)也不可能抱著持續(xù)虧損的想法為消費者提升體驗服務(wù)。

　　所以，電商一旦開店，盈利是必然的目的。但目前來看，真的要落地執(zhí)行和取得巨大經(jīng)濟效益，路途尚遠。但不失為一個美好的遠景和嘗試，接下來，可能興起更多的電商實體店，很期待他們怎么解決上述問題。