2014年5月28日，母公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司與英國Tesco合資獲得政府批準(zhǔn)，Tesco將以中國134個(gè)門店及19個(gè)購物商場和現(xiàn)金43.25億港元認(rèn)購合資公司20%的股權(quán)，華潤創(chuàng)業(yè)控股80%。

　　半年后這一天，重組終于邁出了實(shí)質(zhì)性一步——華潤萬家華南大區(qū)103家門店與樂購15家門店首先開始銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實(shí)現(xiàn)商品、采購、庫存、財(cái)務(wù)等方面的對接。此后，華北、東北、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進(jìn)行。

　　這是一場史無前例的并購。一直以來，在中國市場外資攻城略地，如入無人之境，如今中國零售企業(yè)正反其道而行之，向外資巨頭發(fā)起了反擊。

　　這也造就了中國零售業(yè)最大的重組案。華潤萬家與Tesco，一個(gè)是具有30年零售發(fā)展史的央企，一個(gè)是有著95年歷史的外資;一個(gè)是中國最大的連鎖超市，一個(gè)是全球第三大零售巨頭。合并后華潤萬家的銷售收入相當(dāng)于沃爾瑪與家樂福在華的總和，在全國所有省份幾乎都能占據(jù)第一。

　　4年前，沃爾瑪曾并購臺資企業(yè)好又多，可至今雙方融合遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期，相互內(nèi)耗的傳聞不絕于耳。盡管華潤萬家集團(tuán)以并購起家，幾乎年年收購國內(nèi)企業(yè)，可面對全球第三大零售巨頭，面對諸多方面遠(yuǎn)比其先進(jìn)的Tesco，二者能否避免重蹈覆轍仍是巨大的考驗(yàn)。

　　轉(zhuǎn)型捷徑

　　這場重組，還要從2014年5月29日說起。

　　在雙方合資獲得中國政府批準(zhǔn)的第二天，Tesco中國每一個(gè)員工都接到了兩封電子郵件。前一封是樂購CEO菲利普(Philip)所寫，后一封來自華潤萬家CEO洪杰。

　　在信中，菲利普表示，“我們已經(jīng)完成了與華潤創(chuàng)業(yè)建立合資公司的協(xié)議簽訂流程，雙方將共建中國最大的食品零售商。這是新啟程的開始，華潤萬家的本土知識和我們?nèi)蚧腔鄣慕Y(jié)合會讓合資公司有絕佳的競爭優(yōu)勢和長期的發(fā)展?jié)摿Α！?/p>

　　洪杰第一次對Tesco員工說道，“即日起，華潤創(chuàng)業(yè)有限公司和英國Tesco共同組建的零售合資公司開始正式運(yùn)作……此次合資公司的成立，是中西文化的一次前所未有的高度融合，我期待與大家一起努力，共同促進(jìn)中國零售業(yè)的繁榮發(fā)展!”

　　看到這里，每一個(gè)Tesco員工意識到樂購已經(jīng)易主，傳聞已久的大整合即將拉開帷幕。

　　兩個(gè)企業(yè)原是競爭對手，員工都知道雙方有著巨大的差異。在中國，華潤萬家有著3800多家自營賣場，其中五六百家大型門店，員工26萬人，銷售額已過千億元;Tesco有著135家大型門店，員工2.6萬人，卻因水土不服只有百億規(guī)模。

　　不過，華潤萬家CEO洪杰認(rèn)為，差異越大、互補(bǔ)性才越高。在外人看來，Tesco中國一直深陷虧損，冒著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、中西企業(yè)文化碰撞的風(fēng)險(xiǎn)去重組得不償失，可對于苦尋轉(zhuǎn)型之路的洪杰來說卻如獲至寶。

　　洪杰曾多次在公司內(nèi)部對數(shù)十萬員工分析當(dāng)前零售業(yè)的困境——企業(yè)經(jīng)歷了30年發(fā)展，進(jìn)入了千億門檻，但市場也發(fā)生著深刻的變化：宏觀經(jīng)濟(jì)放緩、下行壓力加大，消費(fèi)增長乏力、公務(wù)消費(fèi)被遏制，勞動成本攀升、門店租金大漲，網(wǎng)絡(luò)渠道崛起、沖擊傳統(tǒng)市場。

　　此外，“中國零售業(yè)平均利潤率只有1%”的行業(yè)困境加劇了企業(yè)的生存壓力，“尋找轉(zhuǎn)型路徑”成為一個(gè)老套但流行的現(xiàn)實(shí)選擇。就在深陷虧損、無力自拔的Tesco心生退意、急欲出售在華業(yè)務(wù)時(shí)，苦尋出路的洪杰意外發(fā)現(xiàn)了一條捷徑。

　　在洪杰看來，Tesco全球供應(yīng)鏈體系能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化、走出去的戰(zhàn)略;強(qiáng)大IT系統(tǒng)和客戶分析能力可加速企業(yè)從經(jīng)營渠道向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變;電商的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)恰恰滿足了華潤萬家“觸電”發(fā)展需求……而Tesco在華缺少的本土化經(jīng)驗(yàn)與千億銷售規(guī)模卻正是華潤萬家所長。

　　這是中國本土最大連鎖超市獲得“持久生存能力”必須跨過的一道門檻，而外部環(huán)境變換正將這種“變革的需要”變得更加急迫。面對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢放緩、消費(fèi)增長乏力、勞動力成本上升以及網(wǎng)商新渠道的沖擊，已經(jīng)走過整整30年歷史的華潤萬家急需借這次對外資的并購實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　借并購、借融合推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，這在洪杰腦海中已形成一條清晰的變革“捷徑”。他用“The　end　ofthe　beginning”來形容當(dāng)下華潤萬家所處的環(huán)境與現(xiàn)狀。這是二戰(zhàn)時(shí)英國首相丘吉爾在慶祝阿拉曼戰(zhàn)役(盟軍從戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略反攻的決戰(zhàn))時(shí)發(fā)表的演講標(biāo)題。

　　咖啡與茶

　　華潤萬家與Tesco的重組，股權(quán)合資僅僅是合作的入場券，實(shí)現(xiàn)雙方融合、進(jìn)而推動企業(yè)轉(zhuǎn)型才是合作的目的。

　　2010年，沃爾瑪曾并購臺資企業(yè)好又多，轟動一時(shí)。可當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能達(dá)到，相互內(nèi)耗、融而不合的傳聞不絕于耳，已成前車之鑒。此次，華潤萬家與Tesco的重組前景一樣不被外人所看好。

　　5月29日后，華潤萬家人員開始主動與Tesco接洽。華潤萬家南區(qū)法務(wù)行政總監(jiān)劉長生記得，華潤人員第一次正式與樂購接觸的情形。

　　“當(dāng)時(shí)進(jìn)入樂購，大家是抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)，因?yàn)閷Ψ皆诤芏喾矫孢h(yuǎn)遠(yuǎn)超越我們。樂購給我們的印象是處處有著濃郁外資氣息，不僅體現(xiàn)在辦公環(huán)境‘高大上’，更從前臺借貸、墻上張貼的文化宣傳資料、會議組織等細(xì)節(jié)處感受到管理、運(yùn)營流程嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范?！眲㈤L生認(rèn)為，中外企業(yè)的合資首當(dāng)其沖的難題就是東西方文化的兼容。

　　難怪，Tesco從頂新國際集團(tuán)手中收購樂購后，把中國作為最重要的市場之一，制定出雄心勃勃的中國計(jì)劃。10年來，從全球派駐的數(shù)百名頂級高管和專家團(tuán)隊(duì)為中國區(qū)植入了純正的英式文化，早已滲透到企業(yè)的“毛細(xì)血管”中(詳見本期《全球第三大零售商Tesco撤離中國內(nèi)情》)，這使得華潤萬家與Tesco之間有著巨大的差異。

　　Tesco沿襲英式企業(yè)管理，施行的是中央集權(quán)制，信奉管理規(guī)范化、流程標(biāo)準(zhǔn)化，總部和中國區(qū)擁有著絕對的權(quán)力，大區(qū)和門店只是決策的執(zhí)行者，如采購實(shí)行全國統(tǒng)一采購卻失去了本地特色;華潤實(shí)行區(qū)域負(fù)責(zé)制，大區(qū)有著相當(dāng)自主空間，總部與大區(qū)采購商品的比例6：4，門店兼顧地區(qū)特色。

　　對于員工，Tesco因其中央集權(quán)而時(shí)時(shí)處處要求員工遵守制度章程，執(zhí)行決策不打折扣;而華潤更多提倡發(fā)揮人的主觀能動性，鼓勵(lì)員工變革、創(chuàng)新。恰恰相反的是，Tesco的文化對員工包容性大，給員工自由度較高，如早上上班通常不會嚴(yán)格限制時(shí)間，出差為保證個(gè)人隱私，允許單人單間，對屬于個(gè)人的假期較為尊重;但華潤萬家卻需要員工上下班時(shí)打卡、簽到。

　　這種差別還表現(xiàn)在員工薪水福利的不同，Tesco作為外資企業(yè)，薪金保密，但普遍流傳于雙方員工中的說法是，同等級別Tesco員工薪水是華潤萬家的兩到三倍。不過，即使對于優(yōu)秀員工，Tesco外籍高管也不同意給予金錢上的獎(jiǎng)勵(lì);而華潤萬家優(yōu)秀員工卻可在年度表彰激勵(lì)大會上領(lǐng)取數(shù)萬元大獎(jiǎng)。

　　在Tesco，車輛配屬高管個(gè)人，多是奔馳寶馬，司機(jī)是服務(wù)型工作，會選擇在高管居住地附近招聘，為接送方便可以開車回家;但華潤是央企，人與資產(chǎn)首先要遵從制度的約束，公車不能私用，下班公車入庫。重組后，Tesco部分超標(biāo)車也被拍賣。

　　即使在稱呼上，央企與外資也有著明顯的不同。Tesco高管與員工之間是平等的，員工遵從英國習(xí)慣面對CEO直呼其名，員工之間也多以英文名字相稱;可在央企華潤，部分高管級別清晰地體現(xiàn)在稱呼上。

　　央企與外資、華潤萬家與Tesco的差異被洪杰形容為“茶與咖啡”的區(qū)別。在他眼里，中西文化的差異，相互理解認(rèn)識都會有偏差。正如不同國家的人在不同法制環(huán)境下會對事情的處理有不同的意見。這種差異需要更多的站在對方的角度想問題。

　　為了實(shí)現(xiàn)融合，洪杰在華潤萬家內(nèi)部專門啟動了“長征”項(xiàng)目，親任項(xiàng)目組長。他告誡員工，“長征”項(xiàng)目跨度長，預(yù)計(jì)為三年時(shí)間，難度大、涉及部門多，要以包容和開放的心態(tài)接納新團(tuán)隊(duì)，達(dá)成全球智慧與本土經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合。

　　史無前例的融合

　　“任何重組首當(dāng)其沖的難題就是文化上的融合，而文化融合關(guān)鍵是人員的融合。在組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)切換、供應(yīng)鏈整合等一系列重組之前，華潤萬家首先開始的是人員的安置?！比A潤萬家南區(qū)法務(wù)行政總監(jiān)劉長生如是介紹道。

　　合資之初，洪杰就曾對每一名Tesco員工承諾道，“在融合發(fā)展過程中，合資公司將尊重每一位員工的感受，關(guān)心每一位員工的發(fā)展，積極聆聽每一位員工的意見，認(rèn)真處理涉及員工利益的各種事項(xiàng)，保持人力資源政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性。”

　　合資前，樂購華南大區(qū)原雜貨部經(jīng)理謝明正在接受晉升前培訓(xùn)，重組卻讓他產(chǎn)生了進(jìn)階計(jì)劃被終止的顧慮，為此他還專門向Tesco中國區(qū)人力資源部詢問。2014年10月、重組后第三個(gè)月，他如愿升任樂購深圳龍城店總經(jīng)理。這一崗位的前任因其希望回老家江西工作，樂購在江西又無門店，新東家便將其調(diào)任華潤萬家江