“面對互聯(lián)網(wǎng)的大勢所趨，我們沒有回避，而是大膽地擁抱、融入，始終堅定地投身互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。”蘇寧云商董事長張近東說，“轉(zhuǎn)型之路，從來不是一帆風(fēng)順的，會有挫折，會有犧牲，但是我們從未放棄過，也從未退縮過。”

　　中國第一和全球最大的零售商，不約而同踏上互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。不同的是，蘇寧云商走得更堅決。

　　堅定決心 轉(zhuǎn)型是大勢所趨

　　事實上，“以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變傳統(tǒng)商業(yè)零售，帶動線上線下融合”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的決心，早在2009年蘇寧云商進行營銷轉(zhuǎn)型變革的那一天，就已經(jīng)堅定了的。2010年蘇寧易購的上線，2011年提出“科技轉(zhuǎn)型，智慧服務(wù)”，都是對這個決心的詮釋。

　　從去年到今年，轉(zhuǎn)型力度之大已經(jīng)難以忽略：去年年初更名 “蘇寧云商”，二季度實現(xiàn)線上線下同價，三季度明確了“一體兩翼O2O發(fā)展”的戰(zhàn)略路線圖，開放平臺正式上線，四季度收購了PPTV和滿座網(wǎng);今年上半年，致力于提高用戶體驗，加快供應(yīng)鏈整合和物流提速，預(yù)計到四季度物流體系就可以給開放平臺的商戶共享，而全新的蘇寧“云店”也將在11月登場。

　　這一次，蘇寧云商的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型毫無對標可言。

　　用張近東的話說，“蘇寧圍繞互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，是傳統(tǒng)實體零售商在擁抱互聯(lián)網(wǎng)。我們沒有借鑒，要走出自己的路。這是蘇寧面對的巨大挑戰(zhàn)。”

　　比沒有先例更艱難的，是如此規(guī)模龐大的轉(zhuǎn)型，必須直面也許有些慘痛的代價。雖然1052億的銷售規(guī)模依然令競爭對手相形見絀，但從2013年三季度開始，蘇寧云商經(jīng)歷了上市以來最長時間的虧損，股價也一直在相對底部徘徊。

　　但在張近東看來，這是蘇寧面對挑戰(zhàn)率先邁出轉(zhuǎn)型步伐所必須付出的代 價。

　　去年蘇寧云商開放平臺上線的時候，內(nèi)部爭議很大，尤其是擔(dān)心開放平臺會給剛剛統(tǒng)一的線上線下價格產(chǎn)生沖擊，于是蘇寧單獨成立了一個部門獨立運作，直到今年，事實證明了其對轉(zhuǎn)型的意義，內(nèi)部統(tǒng)一了認識，開放平臺才被并入商品總部整合運作。

　　這讓人想起若干年前，蘇寧上馬SAP的ERP系統(tǒng)時，內(nèi)部也有諸多爭議，張近東一錘定音：“誰再提不要上這個系統(tǒng)，我就開了誰。”

　　誠如這位蘇寧掌門人在2013年股東大會上說的那樣：當我們還只是一個專賣店時，不畏懼南京八大商場的壓制;當我們二次創(chuàng)業(yè)時，主動砍掉占半壁江山的空調(diào)批發(fā)，毅然決然地轉(zhuǎn)向零售;一直到第三次創(chuàng)業(yè)，上線蘇寧易購，走向今天線上線下融合的O2O零售，一路走來，我們從未退縮。

　　堅強后盾 20年信息技術(shù)積累

　　當時間走到2013年，蘇寧和硅谷有了交集。這一年，蘇寧云商在硅谷的帕拉奧圖(Palo Alto)成立了硅谷研究院，從事智能搜索、大數(shù)據(jù)、高性能計算、互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域的前沿技術(shù)研究。帕拉奧圖被認為是硅谷的中心，兩位斯坦福的大學(xué)生，在這里創(chuàng)建了惠普公司，而Facebook的總部也設(shè)在這里。

　　這絕不是為技術(shù)而技術(shù)的趕時髦，這是科技蘇寧發(fā)展到一定階段的必然選擇。

　　“(向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型)是一個深思熟慮、水到渠成的過程。”張近東說，因為在蘇寧的歷程中，始終關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展。

　　1999年9月的大忙之后，張近東召集所有的中高層骨干，開了一次長達10天的封閉會議。在這個被稱作蘇寧發(fā)展歷程中最重要的“遵義會議”的會上，專門討論了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的問題。結(jié)論是，彼時直接上馬電子商務(wù)并非最佳時機，但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是大勢所趨，因此在向全國進軍，發(fā)展家電零售連鎖的同時，致力于后臺信息技術(shù)和物流服務(wù)平臺的建設(shè)。

　　此舉，成為蘇寧之所以成為今天的蘇寧的里程碑，也奠定了蘇寧之所以能夠向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

　　那一年，蘇寧成為國內(nèi)零售商中率先上馬ERP系統(tǒng)的企業(yè);2006年，蘇寧重新升級了SAP的ERP系統(tǒng)。當年蘇寧的凈利潤是7.2億元人民幣，這些錢如果全部用于開店，可以將門店增加80個，并在12個月后實現(xiàn)盈利，但張近東卻將幾乎所有的錢都砸進信息系統(tǒng)和物流平臺的建設(shè)。

　　現(xiàn)在，這個超過4000人的技術(shù)研發(fā)隊伍，硅谷、北京、上海和南京四地的技術(shù)研發(fā)中心，構(gòu)建了蘇寧行業(yè)領(lǐng)先的后臺信息技術(shù)平臺，成為蘇寧堅定轉(zhuǎn)型的堅實后盾。

　　短短一年時間，蘇寧易購網(wǎng)站修改了搜索引擎，將大數(shù)據(jù)的分析與之結(jié)合，形成更符合客戶需求的消費推薦;移動端為不同的客戶呈現(xiàn)不同的界面和流程，同時實現(xiàn)基于門店的精準化管理和社交營銷;紅孩子可以根據(jù)用戶的購買習(xí)慣和行為分析，在上門送貨的同時實現(xiàn)額外銷售;蘇寧更新了物流的計算方式，使貨物在很多城市實現(xiàn)半日達，甚至1小時達的物流響應(yīng)速度。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行 回歸零售的本質(zhì)

　　物流最后一公里的解決，蘇寧云商線下1600家門店發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，在強大的信息系統(tǒng)的支撐下，這些門店化身成為倉庫、快遞點、自提點，甚至是售后服務(wù)點。

　　在蘇寧轉(zhuǎn)型中一直被外界看作是包袱的門店資源，找到了與線上相互引流的全新定位。更重要的是，借由重新定義實體店的購物體驗，蘇寧證明了實體店是重要資產(chǎn)，而非累贅。

　　所以，現(xiàn)在的蘇寧門店不僅能蹭空調(diào)，還能蹭網(wǎng)，免費的Wi-fi正在門店逐步推廣;在蘇寧易購買的東西，可以到任何一個門店退換貨;在手機、Pad、PC任何一個平臺預(yù)約，就可以到門店享受專人陪同的一站式購物。

　　就像美國《連線》雜志最近說的那樣，如果缺乏對人們現(xiàn)實生活的觀察和了解，大數(shù)據(jù)其實并沒有意義。在《連線》看來，只有通過現(xiàn)實生活，理解人與周圍世界的聯(lián)系，人們才能從整體上認識這個世界。這也許就是包括亞馬遜在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭們，紛紛致力于線下開店的初衷。

　　1600家門店正在成為蘇寧伸向這個現(xiàn)實世界的觸角，但規(guī)模有的時候，也是敵人。

　　在蘇寧采訪，最大的感受，是幾乎所有的高層都在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型問題上保持了高度的一致，但在這18萬人的龐大組織中，將這些想法快速地在終端付諸實現(xiàn)，仍然是一個挑戰(zhàn)。

　　2014年，蘇寧成立了全新的“戰(zhàn)略管理部”，由張近東領(lǐng)銜重大項目的執(zhí)行和管理，把執(zhí)行重點放在供應(yīng)鏈、物流和用戶體驗的優(yōu)化提升上，確保蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向堅定不移地貫徹，在各個體系中縱深推進。為此，張近東不僅提出了“用戶體驗講效果，經(jīng)營創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”的“三效法則”，更親自帶隊到全國各個大區(qū)去，將轉(zhuǎn)型的理念從高層傳遞到中層，甚至是每一位基層員工。

　　一貫強調(diào)“標準”的蘇寧，第一次提出了“權(quán)”這個詞，而且是簡政放權(quán)。今年5月以來，圍繞商品采購定價促銷推廣策劃，內(nèi)部人事財務(wù)管理上，蘇寧進行了以放權(quán)為導(dǎo)向的大規(guī)模流程變革?？偛孔ヒ?guī)劃和目標績效的管理，經(jīng)營全部交給大區(qū)來運營。與此同時，進一步強調(diào)小團隊作戰(zhàn)和微創(chuàng)新，并進行大規(guī)模的試點，鼓勵向互聯(lián)網(wǎng)公司一樣迭代創(chuàng)新，以推動在瞬息萬變的市場上進行快速反應(yīng)。

　　“對于消費者而言，蘇寧的價值在于讓他們享受購物，創(chuàng)造一個讓消費者隨心隨地自由購物的O2O消費體驗，” 張近東說，“把購物變得更為純粹和簡單。”