一面是79元清倉、99元清倉的疑似‘清退加盟商’活動(dòng)，一面是25周年慶典促銷活動(dòng)，從這些店面正在進(jìn)行的動(dòng)作中便可映射出達(dá)芙妮公司的糾結(jié)。

　　從裁員傳聞開始，到被指放棄電子商務(wù)業(yè)務(wù)，再到加盟商糾紛，達(dá)芙妮一度陷入了輿論漩渦。按照官方的解釋來看，事情遠(yuǎn)沒有想象中這么嚴(yán)重，達(dá)芙妮更像是時(shí)運(yùn)不濟(jì)，被放大了矛盾。然而，一切絕非偶然，達(dá)芙妮的硬著陸處理方式?jīng)Q定了其今日命運(yùn)。

　　加盟之殤

　　“現(xiàn)在個(gè)人加盟達(dá)芙妮根本沒法干，不掙錢，來貨價(jià)格比活動(dòng)促銷價(jià)格還要高，扛不住?！边_(dá)芙妮國際控股有限公司(以下簡稱“達(dá)芙妮”)店員張小姐向新金融記者表示，正如諸多達(dá)芙妮加盟商抱怨所指，加盟商的日子并不好過。

　　目前，全國范圍內(nèi)大部分達(dá)芙妮專賣店都在進(jìn)行79-99元的促銷活動(dòng)，這是達(dá)芙妮直營店從今年七夕開始做的促銷活動(dòng)，而單是這些產(chǎn)品的進(jìn)貨價(jià)格，平均就在120-135元左右。若再計(jì)算房租、運(yùn)輸、人工等成本，加盟商則更為虧本。據(jù)了解，加盟商就單店門面實(shí)現(xiàn)運(yùn)營前，投入已超過60萬元。

　　加盟商開始錙銖必較的原因在于，其嗅到了達(dá)芙妮公司“去加盟化”的態(tài)度和決心。

　　據(jù)媒體報(bào)道，達(dá)芙妮近期采取了包括開展低于供貨價(jià)的促銷活動(dòng)、不續(xù)簽加盟店合約、部分地區(qū)停止供貨等在內(nèi)的一系列疑似清退加盟商的行為，而部分加盟商則已聯(lián)合起來到達(dá)芙妮總部所在地上海市的工商局和人民政府投訴。盡管事情曝光后，達(dá)芙妮已同部分加盟商續(xù)約，但此舉未能爭取到大部分加盟商的心意。

　　在達(dá)芙妮給記者的答復(fù)中，對(duì)該事件表明了兩點(diǎn)態(tài)度：一是對(duì)于少數(shù)未予以續(xù)約、或合同即將到期但對(duì)合同中的部分條款有歧義的加盟商，我公司專責(zé)部門會(huì)根據(jù)相關(guān)加盟商的具體情況，妥善協(xié)商及處理;二是對(duì)于過去和加盟商已經(jīng)簽訂的加盟合同及補(bǔ)充協(xié)議，以及相關(guān)履行過程，我公司認(rèn)為雙方不允許、也不應(yīng)存在違背合同精神或違反國家相關(guān)法律規(guī)定的情況發(fā)生。

　　“于法來說，達(dá)芙妮沒有違法;但是于商、于德、于情來說，我堅(jiān)決反對(duì)這種行為?！敝袊卦S經(jīng)營學(xué)奠基創(chuàng)始人、中國政法大學(xué)特許經(jīng)營研究中心李維華博士向新金融記者表達(dá)了對(duì)此事的態(tài)度，“于商來說，錯(cuò)誤地認(rèn)為直營比加盟更好;于德來說，對(duì)當(dāng)初一起打天下的加盟商‘過河拆橋’;于情來說，加盟商投入了大量資金，同時(shí)有很大的期望，現(xiàn)在一下子給人家干掉，從情感上難以接受?！?/p>

　　然而立場(chǎng)不同，對(duì)于達(dá)芙妮來說，顯然其并沒有這么多考量。

　　“令達(dá)芙妮下定決心‘去加盟化’的根本動(dòng)力取決于兩方面，一是其對(duì)加盟商的經(jīng)營業(yè)績不夠滿意，二是，‘去加盟化’后，品牌做零售，可以提高毛利率，也有助于管理的標(biāo)準(zhǔn)化?！?a href="http://www.pmae.cn/news/index_f.asp">鞋服行業(yè)獨(dú)立評(píng)論人士馬崗告訴新金融記者。在毛利下降、周轉(zhuǎn)速度下降、庫存高企的情況下，“去加盟化”、下沉直營渠道似乎成為達(dá)芙妮重整線下業(yè)務(wù)的選擇。

　　事實(shí)上，達(dá)芙妮早已為此籌劃良久。

　　早期，達(dá)芙妮為了快速推廣渠道、提高市場(chǎng)份額，曾對(duì)加盟商開出極為優(yōu)厚條件以鼓勵(lì)加盟。好景不長，經(jīng)過幾年摸索，達(dá)芙妮開始吞噬加盟商。

　　“加盟店與直營店的比例已經(jīng)從過去5:1的比例，變成現(xiàn)在的1:5了?！痹缭谝荒昵熬鸵央x開達(dá)芙妮的前公司中層陳剛(化名)向新金融記者表示，截至今年6月30日，達(dá)芙妮共有4598間直營店和1010間加盟店，上半年新增411間直營店，減少了45家加盟店，核心品牌直營店鋪比例提高至約83%。

　　“我認(rèn)為達(dá)芙妮對(duì)于特許經(jīng)營制模式的認(rèn)識(shí)有嚴(yán)重偏差，說不好聽一點(diǎn)，太無知了?！崩罹S華認(rèn)為，從全球視野看，包括麥當(dāng)勞、肯德基等在內(nèi)的不少盟主型企業(yè)均是95%以上為加盟店，生存狀況和盈利狀況同樣不容小覷;而國內(nèi)不少企業(yè)，采用初期盲目加盟，再盲目放棄加盟的策略，這是根本沒有想好，缺乏理性的特許人心態(tài)。

　　而正是“沒想好”這一致命弱點(diǎn)，讓達(dá)芙妮近來愈發(fā)步履維艱。

　　電商難題

　　如今看來，達(dá)芙妮沒想好的事情并不僅僅體現(xiàn)在其特許經(jīng)營軌跡上，同樣還突顯在其對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)的推進(jìn)上。

　　近段時(shí)間來，達(dá)芙妮大規(guī)模裁員的消息不脛而走，各種版本見諸報(bào)端。據(jù)相關(guān)人士爆料，達(dá)芙妮每個(gè)部門均有裁員壓力，初步估計(jì)上海總部計(jì)劃裁去員工100人，工廠員工計(jì)劃裁去200人。其中，受影響最大的當(dāng)屬電子商務(wù)部門——達(dá)芙妮電子商務(wù)部門商品總監(jiān)、供應(yīng)鏈主管和銷售主管三大負(fù)責(zé)人同時(shí)被裁。

　　有媒體報(bào)道，上?？偛勘徊玫?00人中，有40余人來自電子商務(wù)部門，致使該部門總?cè)藬?shù)從近70人銳減至30人左右，而在未來，達(dá)芙妮電子商務(wù)部門最終的人數(shù)將被控制在20人以內(nèi)?！斑@只能說是那種客服人員、處理圖片人員、基本數(shù)據(jù)的維持人員了，我覺得達(dá)芙妮基本放棄電子商務(wù)業(yè)務(wù)了。”說起曾經(jīng)工作過的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，陳剛內(nèi)心充滿無奈，“達(dá)芙妮此前戰(zhàn)略投資的電子商務(wù)耀點(diǎn)100倒閉了，高層逃回臺(tái)灣了，這些人不裁干嘛?！?/p>

　　達(dá)芙妮的觀點(diǎn)則完全不同。達(dá)芙妮公關(guān)總監(jiān)黃英哲向新金融記者澄清：“電子商務(wù)部門在此波組織架構(gòu)調(diào)整中只有三位中階主管去職，一切運(yùn)營正常，只留20人的傳言并不正確，且整合電子商務(wù)業(yè)務(wù)的新任副總經(jīng)理及中階主管接替人選都已到職，未來會(huì)積極整合線上及線下資源，繼續(xù)發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)?！?/p>

　　按照黃英哲的說法，此次人員調(diào)整，是為了進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)“多品類、多品牌、多檔次、多渠道”的核心戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)“成為引領(lǐng)時(shí)尚與提供舒適的品牌公司”的發(fā)展目標(biāo)，而著手進(jìn)行的新一輪的規(guī)劃與調(diào)整。其中自然包括對(duì)電子商務(wù)運(yùn)營的經(jīng)營策略進(jìn)行調(diào)整，但這并不意味著達(dá)芙妮將結(jié)束電子商務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　不過，無論如何，這掩蓋不了達(dá)芙妮電子商務(wù)業(yè)務(wù)失敗的事實(shí)。盡管達(dá)芙妮品牌在全國擁有超過5000家的門店，2011年?duì)I業(yè)額達(dá)85 .7億港幣，但電子商務(wù)方面的收益不到總營業(yè)額的5%。

　　“達(dá)芙妮的電子商務(wù)業(yè)務(wù)遇到挫折，與其定位、戰(zhàn)略規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行有關(guān)?！敝袊娮由虅?wù)研究中心分析師莫岱青對(duì)此表示。事實(shí)上，達(dá)芙妮對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)一直缺乏定位精準(zhǔn)、思路清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　2006年試水的達(dá)芙妮電子商務(wù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)一直乏力;2009年，其成立專門電子商務(wù)有限公司，同樣未見起色;直到2010年后，達(dá)芙妮改變了從2006年后一直沿用的全部電子商務(wù)業(yè)務(wù)完全外包模式，通過與包括京東、好樂買、樂淘、名鞋庫、唯品會(huì)、易迅網(wǎng)在內(nèi)的十?dāng)?shù)家網(wǎng)站簽訂代銷、包銷或頁面鏈接合約，達(dá)芙妮電子商務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了數(shù)百萬元的盈利;而隨著達(dá)芙妮戰(zhàn)略投資電子商務(wù)耀點(diǎn)100之后，其出現(xiàn)的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)人員變動(dòng)及核心領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)開始讓團(tuán)隊(duì)軍心不穩(wěn)。

　　2011年9月，達(dá)芙妮電子商務(wù)總經(jīng)理王玉鳳離職后，原耀點(diǎn)100高管陳炳文入主達(dá)芙妮電子商務(wù)。不過僅一月有余，陳炳文亦閃電離職，此后的達(dá)芙妮電子商務(wù)部門便無最高領(lǐng)導(dǎo)人，業(yè)務(wù)隨之陷入基本停滯狀態(tài)。

　　“陳炳文過來更傾向做B2C業(yè)務(wù)，我們之前談回來的包括京東等大客戶都要求斷了，而且是說斷就斷，直接來句毀約就不做了，這不是自毀前程嘛，即使優(yōu)購(百麗的電子商務(wù)平臺(tái))也是一步一步逐步切斷和其他平臺(tái)合作的?！敝两袢宰岅悇偣⒐⒂趹训氖?，決策者的強(qiáng)硬態(tài)度。

　　“他其實(shí)并不知道我們的銷售額是通過何種方式得來，他從未試圖了解過程。完全無視我們這些人，也不顧結(jié)果，直接一封郵件就下達(dá)了這些命令。”形容到陳炳文和老板陳英杰，陳剛用到了“夜郎自大”這個(gè)詞。

　　強(qiáng)硬代價(jià)

　　縱觀電子商務(wù)變更和“去加盟化”過程，達(dá)芙妮強(qiáng)硬態(tài)度的作用著實(shí)不小。

　　因?yàn)閺?qiáng)硬地推進(jìn)想象中的電子商務(wù)模式，達(dá)芙妮在花費(fèi)整整五年時(shí)間將電子商務(wù)業(yè)務(wù)從興起推向全盛后，隨后用了僅僅10個(gè)月便將其從全盛拉入幾近衰亡狀態(tài);因?yàn)閺?qiáng)硬地急速推進(jìn)“去加盟化”進(jìn)程，達(dá)芙妮將昔日合作伙伴逼向墻角、引起加盟商反彈的同時(shí)，也將自己逼向輿論深淵，形象一落千丈。

　　“線上、線下矛盾一起激化，所有的問題都集中在陳英杰對(duì)于事情的判斷和處理的手段過于強(qiáng)硬和無情。”陳剛認(rèn)為，達(dá)芙妮眼前的困境，雖由來自內(nèi)、外界的各種因素集中導(dǎo)致，但陳英杰的硬著陸手段，起到了不容忽視的作用。

　　陳英杰來自臺(tái)灣的鞋業(yè)世家，是達(dá)芙妮創(chuàng)辦人陳賢民的外甥，其在家中長輩的要求下，23歲進(jìn)入家族企業(yè)工作，從基層作業(yè)員開始做起，之后輪調(diào)到各個(gè)部門歷練，1999年起就接任達(dá)芙妮總經(jīng)理。也正是這一年，陳英杰顯現(xiàn)出了其極度的自信與大膽。

　　1999年，達(dá)芙妮正處于嚴(yán)重下滑階段，由于款式陳舊、價(jià)格偏低、鞋子痛腳、且長期打折等因素，達(dá)芙妮在消費(fèi)者心目中已漸成了打折品牌，一批包括內(nèi)銷部總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、商品總監(jiān)在內(nèi)的集團(tuán)高層紛紛跳槽。

　　這個(gè)當(dāng)時(shí)還被老員工們觀望的29歲總經(jīng)理則拿出了足夠的勇氣和自信，背著陳賢民更換了達(dá)芙妮的標(biāo)志?！拔耶?dāng)時(shí)訓(xùn)了他一頓，但是私下里，我還是很欣賞那個(gè)新標(biāo)志的?！笔潞蠡貞浧饋恚愘t民對(duì)當(dāng)時(shí)自作主張的陳英杰褒多于貶。

　　2009年，陳英杰再度強(qiáng)力推進(jìn)了達(dá)芙妮的蛻變進(jìn)程。2009年6月，達(dá)芙妮同TPG達(dá)成協(xié)議，后者以5.5億元人民幣對(duì)達(dá)芙妮進(jìn)行策略性投資;同年9月，TPG董事總經(jīng)理兼合伙人馬雪征加入達(dá)芙妮董事會(huì)擔(dān)任非執(zhí)行董事，TPG營運(yùn)董事金珍君則于同時(shí)加入達(dá)芙妮擔(dān)任馬雪征的替任董事;隨后，TPG為達(dá)芙妮引入的新任CFO、供應(yīng)鏈管理副總、人力資源副總等4位新任高管，無論是董事會(huì)還是執(zhí)行層，達(dá)芙妮都實(shí)現(xiàn)了一定程度上的“去家族化”。

　　“引入新的投資人，大換血、大調(diào)整，只能說有利也有弊。其實(shí)現(xiàn)在的很多問題都是從當(dāng)時(shí)的轉(zhuǎn)型開始延續(xù)下來的?！币荒昵皬倪_(dá)芙妮行政崗位離職的王超(化名)至今仍關(guān)注著達(dá)芙妮的一舉一動(dòng)。王超告訴新金融記者，從2009年開始，達(dá)芙妮開始面臨總架構(gòu)調(diào)整和生意的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，無論是關(guān)于直營、加盟的思考還是人員的調(diào)整裁撤，都從當(dāng)時(shí)就已經(jīng)埋下伏筆，如今不過是集中爆發(fā)而已。

　　“如果從一個(gè)品牌的生命周期來說，其實(shí)它(達(dá)芙妮)已經(jīng)到了它的末端了，所以他們也在重新融合，更新或者是建立新的品牌?！痹谕醭磥恚恢痹谧兏镏袙暝倪_(dá)芙妮至今也沒有緩過神來。

　　今年上半年，達(dá)芙妮集團(tuán)旗下兩大核心品牌達(dá)芙妮與鞋柜的經(jīng)營利潤率從去年的19.6%下降至16.8%，集團(tuán)凈利潤率也從11.2%下降至9.5%，經(jīng)營狀況不如往年。與此同時(shí)，庫存危機(jī)開始顯現(xiàn)，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從去年同期的149天上升到202天。

　　“從企業(yè)內(nèi)部來講，達(dá)芙妮還處在一個(gè)傳統(tǒng)加工企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)管理理念相沖突的過程中;從市場(chǎng)角度來講，達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)能力以及對(duì)市場(chǎng)的把握能力等，仍需加強(qiáng)?！蓖醭瑸槔蠔|家支招道。

　　“每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到陣痛期，應(yīng)該往長遠(yuǎn)看。一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)，往往是行業(yè)的探路者和試錯(cuò)者。如果它能先別的企業(yè)一步，在運(yùn)營模式嘗試上取得成功，這就是它的競(jìng)爭力?！瘪R崗告訴記者，雖然達(dá)芙妮在線上業(yè)務(wù)暫時(shí)失敗了，在“去加盟化”過程中遇到了阻礙，但不可否認(rèn)其在傳統(tǒng)運(yùn)營上的扎實(shí)功力。經(jīng)歷了階段性埋單，達(dá)芙妮或有望重新上路。