“再難也要做!”劉先明一直在準(zhǔn)備一場(chǎng)顛覆性的戰(zhàn)役。他計(jì)劃在接下來(lái)的五年，經(jīng)此一役解決所有子公司的系統(tǒng)集成問(wèn)題，讓它們整齊劃一，與總部保持一致。

　　今年1月4日，中國(guó)進(jìn)入“十二五”的第一個(gè)工作日，北京第一上海中心7層的副總經(jīng)理辦公室內(nèi)，劉先明和往常一樣早早地坐到了辦公桌前。給自己泡了一杯茶后，他又陷入思索之中，直到濃郁的香氣隨著熱氣散盡，他也沒(méi)喝一口。

　　到了約定的時(shí)間，從全國(guó)各地趕來(lái)的諸路精英魚(yú)貫而入，和他們一起來(lái)的還有一家ERP軟件公司的負(fù)責(zé)人。這一天，劉先明召集了底層架構(gòu)，重構(gòu)原有的所有系統(tǒng)。

　　8年求索

　　最近幾年，劉先明才開(kāi)始考慮“統(tǒng)一各公司ERP系統(tǒng)”的事兒，此前他一直在推進(jìn)信息化系統(tǒng)的集成，并等待時(shí)機(jī)的成熟。

　　有人說(shuō)劉先明朋友滿天下，但據(jù)熟悉他的人介紹，劉先明并不長(zhǎng)于社交，“敏于行而訥于言”，是個(gè)實(shí)干派。劉先明則對(duì)本刊記者說(shuō)，他身上有著江西人內(nèi)向、勤奮的共性。

　　20世紀(jì)80年代，劉先明從東北工學(xué)院(現(xiàn)東北大學(xué))冶金材料專業(yè)畢業(yè)。畢業(yè)后他就到沈陽(yáng)紡織機(jī)械廠工作，一干就是10多年，歷任沈陽(yáng)紡織機(jī)械廠技術(shù)改造辦公室主任、廠長(zhǎng)、黨委書(shū)記、沈陽(yáng)宏大紡織機(jī)械有限責(zé)任公司(下稱“宏大紡織”)董事長(zhǎng)兼黨委書(shū)記等職。宏大紡織是根據(jù)中國(guó)恒天戰(zhàn)略重組要求，于1999年從原沈陽(yáng)紡織機(jī)械廠母體改制重組出來(lái)，進(jìn)入經(jīng)緯紡機(jī)的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。

　　2003年，劉先明從沈陽(yáng)調(diào)到總部，這也宣告了他信息官生涯的開(kāi)始。

　　經(jīng)緯紡機(jī)是國(guó)內(nèi)較早開(kāi)展信息化的一批企業(yè)。二十世紀(jì)八十年代初，經(jīng)緯紡機(jī)就在廠辦下設(shè)了信息辦，由幾個(gè)編程人員自主研發(fā)管理物資采購(gòu)和生產(chǎn)軟件，1982年~1984年的三年間，經(jīng)緯紡機(jī)僅有的一臺(tái)微機(jī)用來(lái)處理企業(yè)鋼材庫(kù)存、材料定額、采購(gòu)合同管理和物資的綜合平衡計(jì)算。90年代初，公司領(lǐng)導(dǎo)層將自主研發(fā)CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))的理念引入公司內(nèi)部，1994年底這個(gè)863計(jì)劃CIMS主題中唯一具有自主版權(quán)的國(guó)產(chǎn)化商品軟件在全國(guó)推廣。不過(guò)與今天相比，那時(shí)候經(jīng)緯紡機(jī)的信息化工具只能算是小米加步槍。

　　經(jīng)緯紡機(jī)1999年實(shí)施大規(guī)模重組，由原來(lái)單一企業(yè)模式向跨地域的大型集團(tuán)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，管理模式發(fā)生了質(zhì)的變化，總部也由山西遷往北京。對(duì)于經(jīng)緯紡機(jī)的這種管理格局，一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題就是如何對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)，特別是分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行合并核算。

　　2003年，劉先明上任不久就在總部上了一套財(cái)務(wù)資金的集中管理系統(tǒng)，企業(yè)每一天的資金動(dòng)態(tài)狀況，總部財(cái)務(wù)部門(mén)都能了解并且控制。管理平臺(tái)搭建以后，總部運(yùn)用一個(gè)資金管理的軟件直接與銀行連通，經(jīng)過(guò)銀行授權(quán)，總部的財(cái)務(wù)部就如同銀行的一個(gè)終端一樣，自行管理賬號(hào)里面的資金。下屬分公司可以通過(guò)管理平臺(tái)直接在異地操作，而資金的收付都在財(cái)務(wù)部的機(jī)器上運(yùn)行，總部可以實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地管理各個(gè)企業(yè)的資金。

　　在資金管理方面，總部給各分、子公司的資金運(yùn)營(yíng)核定了一個(gè)資金額度，比如日常流動(dòng)資金的額度是三五千萬(wàn)，總部通過(guò)資金集中管理平臺(tái)，把多余的資金集中調(diào)到總部。經(jīng)緯紡機(jī)各企業(yè)此前的貸款余額合計(jì)是七八億，而各分、子公司的富裕資金加在一起也有這個(gè)數(shù)，通過(guò)資金集中管理之后，公司節(jié)省了大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，企業(yè)基本不再需要貸款?，F(xiàn)在各分、子公司所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)每周都會(huì)向總部匯總一次，總部財(cái)務(wù)分析部門(mén)便能及時(shí)了解各分、子公司的成本核算、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、成本變化等，以及時(shí)判斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況。此外，在公司總部層面，劉先明逐步構(gòu)建了總部級(jí)的信息系統(tǒng)大平臺(tái)，包括面向各企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的CRM、滿足移動(dòng)辦公的協(xié)同OA系統(tǒng)和視頻會(huì)議系統(tǒng)等。

　　截至2005年末，經(jīng)緯紡機(jī)及所屬企業(yè)建設(shè)了應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用范圍覆蓋企業(yè)的工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財(cái)、物等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使用信息化系統(tǒng)工作的員工也達(dá)到了3500人，經(jīng)緯紡機(jī)還入選了當(dāng)年的中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)。

　　在劉先明的記憶里，這些信息化工作的推進(jìn)也不是一帆風(fēng)順的。一種阻力是員工對(duì)信息化認(rèn)識(shí)有限，計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平比較低，不理解用這些系統(tǒng)有什么用。雖然公司配上了計(jì)算機(jī)，但有的工作人員還是習(xí)慣夾個(gè)本子去現(xiàn)場(chǎng)收集數(shù)據(jù)。而部分即便使用了計(jì)算機(jī)的人，也只是把手寫(xiě)的數(shù)據(jù)搬到電腦里了事。

　　另一種觀念上的阻力是“信息化不賺錢(qián)”。有的員工甚至高管都不支持，認(rèn)為這就是“瞎忙活”。其他部門(mén)都有真金白銀進(jìn)賬，而信息中心只見(jiàn)燒錢(qián)，連聲響兒都聽(tīng)不到。劉先明因此也找過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，找過(guò)下屬，給他們做思想工作。后來(lái)當(dāng)信息化的效果初步顯現(xiàn)出來(lái)后，企業(yè)慢慢認(rèn)識(shí)到“離開(kāi)信息化，真的玩不轉(zhuǎn)”。員工們也說(shuō)：“這數(shù)字化還真挺奇妙的。”工作便好推進(jìn)了。盡管如此，為了推進(jìn)信息化建設(shè)，劉先明說(shuō)，總部這些年累計(jì)投入信息化的錢(qián)超過(guò)一億元之多。

　　在這個(gè)基礎(chǔ)上，劉先明開(kāi)始考慮集成。他推動(dòng)企業(yè)建立面向服務(wù)的企業(yè)信息應(yīng)用平臺(tái)，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)過(guò)程的上下貫通、橫向有序關(guān)聯(lián)，構(gòu)建協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈模式下的生產(chǎn)管控服務(wù)體系、資產(chǎn)資金運(yùn)作體系、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系和決策支持體系，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化綜合集成應(yīng)用。劉先明不僅用數(shù)字串起經(jīng)緯紡機(jī)的各個(gè)公司，而且在核心企業(yè)、供應(yīng)商、合作伙伴和客戶之間，開(kāi)始打造跨越企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。{page_break}

　　適用即最優(yōu)

　　2010年11月，劉先明去德國(guó)考察了20多天，參觀了大眾、寶馬等一流企業(yè)的信息化運(yùn)用。在很多同行都唯西方馬首是瞻的時(shí)候，相比之下，劉先明顯得非常“老土”。他說(shuō)西方的理念和中國(guó)不同，國(guó)外的軟件好，但未必能適合中國(guó)現(xiàn)階段的需求，未必能和中國(guó)企業(yè)的流程完全結(jié)合起來(lái)。

　　不同的國(guó)情對(duì)企業(yè)的要求也不同，國(guó)外的工業(yè)發(fā)展過(guò)程漫長(zhǎng)，工業(yè)發(fā)展相對(duì)成熟，相應(yīng)的規(guī)則也已經(jīng)制定，國(guó)外的企業(yè)一般是按部就班往前走。而中國(guó)企業(yè)是一路跳躍過(guò)來(lái)的。我們就像個(gè)小孩，剛會(huì)爬的時(shí)候就得學(xué)習(xí)走，剛會(huì)走就要學(xué)著跑。中國(guó)企業(yè)的靈活性比較大，市場(chǎng)要求成本低、生產(chǎn)周期短。我們發(fā)展得太快，宏觀上會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，在信息化方面的反映就是信息化跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐和市場(chǎng)多變的要求，中國(guó)企業(yè)在理念和傳統(tǒng)習(xí)慣上也會(huì)有很多地方跟不上企業(yè)信息化。

　　劉先明說(shuō)，紡機(jī)制造作為離散型機(jī)械制造行業(yè)，這類企業(yè)的信息化最難做。因?yàn)楫a(chǎn)品類型多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，少則由幾千個(gè)零件多則幾萬(wàn)個(gè)零件組成，生產(chǎn)工藝流程長(zhǎng)，信息化工具的設(shè)計(jì)也需要詳細(xì)多樣。劉先明說(shuō)，我們還是要定制適合自己的信息化工具。

　　什么樣的信息化算是好的信息化?劉先明堅(jiān)信：“適用、有效的信息化，就是好的信息化。”

　　劉先明以及總部的一些相關(guān)人員對(duì)下屬各個(gè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，提出了經(jīng)緯CIMS總體方案，內(nèi)容包括工程設(shè)計(jì)自動(dòng)化和ERP兩大部分。他們與清華大學(xué)CIMS工程實(shí)驗(yàn)中心合作，對(duì)經(jīng)緯紡機(jī)下屬各個(gè)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)改造與硬件配備全面鋪開(kāi)。調(diào)研后，劉先明有了做SOA集成框架(經(jīng)緯紡機(jī)“十二五”信息化戰(zhàn)略規(guī)劃)的想法，但當(dāng)時(shí)技術(shù)還不成熟，而且需要很大投入，便暫時(shí)擱淺下來(lái)，把重點(diǎn)工作放在深化企業(yè)現(xiàn)有信息化的運(yùn)用上。

　　經(jīng)緯紡機(jī)對(duì)這些信息系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用，取得了很明顯的成效。企業(yè)生產(chǎn)組織更加合理、均衡，生產(chǎn)周期平均縮短近一半，有效降低企業(yè)庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)一步提高了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。由于信息化的支持，經(jīng)緯紡機(jī)青島分公司幾年間的工人數(shù)量從1500人減少到1200人以下，產(chǎn)值卻由原來(lái)的幾億元提升到十幾億元，例如各企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中記賬計(jì)劃、調(diào)度員大大減少，有的可減少八成的用工。生產(chǎn)資金占用比實(shí)施ERP前降低一半，物資儲(chǔ)備周期由原來(lái)的52天降低為現(xiàn)在的26天，縮減了一半，資金的利用率提高50%，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期縮短了1/3。

　　劉先明告訴記者，信息化還帶來(lái)了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和生產(chǎn)周期的縮短。企業(yè)原來(lái)靠手工畫(huà)圖，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品只要設(shè)計(jì)上有問(wèn)題就裝不上。現(xiàn)在通過(guò)電腦畫(huà)圖，每個(gè)零件先在電腦上通過(guò)模擬裝配，只要有問(wèn)題，就在生產(chǎn)前繼續(xù)改造，生產(chǎn)周期大為縮短。原來(lái)了解市場(chǎng)需求后，需要幾個(gè)月才能做出產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，市場(chǎng)容量可能已經(jīng)沒(méi)有那么大，或產(chǎn)品類型已經(jīng)被淘汰?，F(xiàn)在通過(guò)CIM從合同錄入、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)清單、調(diào)庫(kù)里已有的配件到調(diào)外部配套，有的產(chǎn)品7天就可交貨。

　　畢其功于一役

　　“十一五”期間，劉先明就在思考，信息化做到這個(gè)程度之后，如何進(jìn)一步利用信息化手段加強(qiáng)集團(tuán)管控，如何把各個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)管理通過(guò)信息化統(tǒng)一起來(lái)。

　　對(duì)于“十一五”期間的工作，劉先明不太滿意：“客觀地說(shuō)，我們做得不好，各分、子公司用的軟件不一致，底層的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)也不一致，每家企業(yè)的信息化都是在原有基礎(chǔ)上做的。各個(gè)企業(yè)仍然限于本企業(yè)層面的小范圍集成，還沒(méi)有達(dá)到分布式企業(yè)的大集成。”

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)在不斷推出新產(chǎn)品和變形產(chǎn)品，客戶的需求變化也越來(lái)越多，各種選用要求、定制要求使得產(chǎn)品配置越來(lái)越復(fù)雜。毛坯加工、零件加工、裝配作業(yè)等內(nèi)部各工序之間，要精確計(jì)算計(jì)劃銜接關(guān)系非常困難。經(jīng)緯紡機(jī)也在近幾年完成了實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，2010年?duì)I業(yè)收入有望超過(guò)70億元，公司管理模式在往集約經(jīng)營(yíng)深化，因此確定新的信息化規(guī)劃已是箭在弦上。

　　劉先明一直在準(zhǔn)備一場(chǎng)顛覆性的戰(zhàn)役，他計(jì)劃在接下來(lái)的五年，經(jīng)此一役解決所有子公司的系統(tǒng)集成問(wèn)題，讓它們整齊劃一，與總部保持一致。這場(chǎng)戰(zhàn)役需要重構(gòu)原有的所有系統(tǒng)，需要重新設(shè)計(jì)原有的底層架構(gòu)。“我知道這很難，再難也要做!”他把經(jīng)緯紡機(jī)今年信息化的重點(diǎn)放在為“十二五”起好步上。今年確定調(diào)整的方案，然后用兩到三年時(shí)間對(duì)企業(yè)完成升級(jí)。

　　劉先明知道，沒(méi)有兩到三年，這個(gè)計(jì)劃根本完不成。因?yàn)檫@無(wú)異于對(duì)整個(gè)公司，包括30多家分、子公司的信息化系統(tǒng)進(jìn)行一場(chǎng)革命。首先，整個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)都要變。其次，因?yàn)榛A(chǔ)架構(gòu)的變化，企業(yè)的整個(gè)流程需要再造，劉先明要把各個(gè)分、子公司好的管理理念和流程集中到好的管理軟件版本上，這同樣是一個(gè)大工程。此外，身兼企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理工作的劉先明也明白，這個(gè)規(guī)劃需要面對(duì)的不只是齒輪螺絲，也不只是視頻會(huì)議、軟件更新，他還要面對(duì)人。大多分、子公司都有些年頭了，他們的管理理念、信息化手段都已經(jīng)滲入企業(yè)的每一根血管，要說(shuō)服他們改變?cè)辛?xí)慣，談何容易。

　　劉先明計(jì)劃建立一個(gè)新的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)既要能滿足中國(guó)恒天管理的需要，也要滿足經(jīng)緯紡機(jī)集約經(jīng)營(yíng)的需要，同時(shí)，還要滿足各個(gè)企業(yè)管理升級(jí)、流程再造的需要。

　　再有一年，劉先明就滿50歲了，談到理想的生活和工作狀態(tài)時(shí)，不善言辭的劉先明思慮良久，說(shuō)：“希望還是能規(guī)律一些吧。我們的企業(yè)比較特殊，份內(nèi)份外，幫前幫后，自己左右不了自己的時(shí)間。我希望管理能夠更加有序、規(guī)范地進(jìn)行。”

　　劉先明說(shuō)，我國(guó)很多企業(yè)對(duì)信息化重視程度還不夠，真正設(shè)CIO崗位的企業(yè)也非常少，“大部分企業(yè)的CIO是兼職，專職的不到10%。”盡管如此，劉先明仍說(shuō)，“但我對(duì)中國(guó)企業(yè)信息化的大趨勢(shì)還是充滿信心。”