中國數(shù)千家生產童裝的企業(yè)中,擁有自己品牌的并不多,而能到香港上市的至今只有博士蛙一家。今年9月29日,博士蛙在港交所主板掛牌,成為兒童消費品類在港交所上市的第一家企業(yè)。

　　從童裝OEM起家的博士蛙,在創(chuàng)立后的20多年里歷經兩次轉型,逐漸將生產業(yè)務剝離,從一家做童裝外貿加工的企業(yè),成功轉型為專注于設計、品牌和渠道的“輕資產”公司。

　　“整合國際資源,多品牌,多渠道發(fā)展。”在公司董事局主席、總裁鐘政用看來,博士蛙成功的秘訣無外乎這些,而在他的未來構想中,博士蛙將成為一家不涉足文化產業(yè)的中國迪斯尼。

　　兩次轉型

　　1988年,鐘政用經營的還只是一個單純做童裝外貿加工的企業(yè)。在長三角,類似的企業(yè)至今還有很多,他們悶聲發(fā)財,毫不關心企業(yè)的知名度,但每天都需要擔心人力或原材料成本的上升、出口形勢的變化,甚至是匯率的一點點波動。

　　在鐘政用的精心打理下,這家企業(yè)經營的還不錯。到上世紀90年代中期,公司年出口額已達3000萬美元,在行業(yè)里算是數(shù)一數(shù)二的。但在代工利潤尚且紅火的時候,鐘政用卻感覺壓力越來越大。他意識到,在原材料價格與勞動力成本日漸走高的趨勢下,單純做外貿的道路將越走越窄。

　　1996年,鐘政用決定進行第一次轉型 同時開拓國內市場,用兩條腿走路,博士蛙品牌也應運而生。顯然,這種轉型并不容易。鐘政用回憶,為了邁出這一步,他花了至少10年時間,用來與競爭對手比拼成本,也為自己的企業(yè)探索銷售通路。

　　在做外貿的過程中,鐘政用曾多次到日本考察,觀察日本企業(yè)怎樣把產品賣出去。他發(fā)現(xiàn),一些由日本中小商社貼牌加工的兒童用品,經過經銷商、代理商等多個環(huán)節(jié)后,到中國市場終端的售價要比其出廠價格翻數(shù)倍。

　　于是到了2008年,鐘政用做了第二次大膽的嘗試,他先是在日本注冊了一個兒童品牌“Baby2”,委托給日本的制造工廠貼牌加工,然后再進入中國市場。

　　“這相當于把生產環(huán)節(jié)外包給日本代工企業(yè),自己專注于建設品牌和打理渠道。”鐘政用不無得意地表示,與日本的競爭對手相比,自己的產品品質并不差,又因壓縮了中間環(huán)節(jié)在價格上取得了明顯優(yōu)勢,這次轉型讓自己的產品初步脫離了市場競爭的“紅海”。{page_break}

　　借鑒迪斯尼

　　但鐘政用很快意識到,如果僅僅是給產品貼上“洋標簽”,并不足以保證成功,他開始考慮如何創(chuàng)造更大的“附加值”。這一次,他將目光瞄向了迪斯尼。

　　2004年時,鐘政用注意到一個數(shù)字,即全球動漫產業(yè)的衍生產品產值當時即已超過5000億美元,其中迪斯尼的衍生產品涉及兒童玩具、服裝、書籍、食品等多個領域,且都獲得了極大的成功。

　　但博士蛙向卡通轉型的道路并不是一帆風順。最初,博士蛙曾嘗試發(fā)售《小青蛙報》,每月都登載博士蛙的故事,結果是卡通形象的號召力在市場上遲遲顯現(xiàn)不出來。

　　轉折點出現(xiàn)在2005年。彼時,哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通過談判,從華納兄弟手中拿到了哈利·波特系列卡通形象的品牌授權,自行設計相應童裝款式并在終端銷售。憑借哈利·波特熱潮,博士蛙賺到了在品牌授權方面的“第一桶金”。

　　此后便一發(fā)不可收拾,博士蛙接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個授權品牌。因為相比于動漫品牌,體育品牌無論是影響力還是生命力,都會更長久。

　　如今博士蛙的產品線包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌,網(wǎng)球王子、哈利·波特和NBA等授權品牌,以及一部分代理的海外品牌。

　　在鐘政用潛心于他的迪斯尼之夢時,同在上海的另一家企業(yè)盛大也推出了雄心勃勃的“網(wǎng)絡迪斯尼計劃”。鐘政用表示,與陳天橋的企業(yè)相比,博士蛙并不涉足文化產業(yè),只是嫁接國際品牌資源為其所用,專注于產品設計、品牌和渠道,變身一家“輕資產”的公司。2008年,鐘政用就已決定將自己的生產業(yè)務全部出售。

　　轉型后的營收“戰(zhàn)績”也頗為喜人。2007年到2009年,博士蛙的銷售收入分別是2.11億元、3.25億元和6.3億元,其中2009年毛利達2.66億元。

　　“立體交叉式”渠道

　　但博士蛙得以在短時間里完成上市,最為資本市場看好的,還是其“立體交叉式”的渠道模式。據(jù)其招股說明書披露,至2010年6月底,公司已擁有銷售網(wǎng)點1126個,包括百貨店專柜、街鋪專賣店等5種不同的形態(tài)。其中,百貨品牌專柜1062個、街鋪專賣店24間、33間博士蛙365生活館及7間主力店。

　　其中主力店的占地一般為2000～3000平方米。與以往的銷售平臺不同,該店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授權品牌及其代理或經銷的產品,為0～14歲兒童提供各項產品。365生活館的規(guī)模比主力店要小一些。而其百貨店專柜和街鋪專賣店,多年來則一直保持著銷售單一品牌的模式。

　　“百貨店專柜相當于 百麗 鞋業(yè)的模式、街鋪店類似于 美特斯·邦威 ,博士蛙365生活館好比 屈臣氏 ,而主力店則類似國美和蘇寧。”鐘政用解釋說。此外,未來其公司自營店和第三方經營店的比例整體將維持在4 6。

　　不過,這種多渠道的模式并非博士蛙一早就設計好的,而是在渠道建設的過程中逐漸摸索出來的。博士蛙副總裁呂奕昊說,這主要是由于各個城市的消費習慣都不一樣,比方說上海的兒童用品商店多數(shù)是開在百貨店里,而杭州的消費者更習慣于逛街邊的專賣店。

　　在鐘政用看來,這種包括研發(fā)、品牌和渠道在內的商業(yè)模式,之所以受到資本市場的青睞,很大程度上是因為這種模式可以很快的復制到全國。

　　根據(jù)博士蛙招股說明書介紹,上市所募資金的40%將用于在2010年至2014年5年期間開設新的零售店,而僅在今年下半年,就有增加488家新店的計劃。

　　不過童裝行業(yè)畢竟進入門檻不高,競爭也異常激烈。對于博士蛙而言,目前最為緊要的任務就是盡快的將渠道鋪開,拉開與競爭對手的距離。在這一核心優(yōu)勢的基礎上,再考慮單店的運營效率。