今年9月，美味書簽（del.icio.us/）的注冊用戶已經(jīng)達(dá)到了100萬，《商業(yè)周刊》這樣評價，美味書簽正在積極地開拓全新的網(wǎng)上獲取信息的方式。這種方式突破了以往Goog 　le單個的、線性的方式來鏈接到信息，能夠讓使用者在用戶和網(wǎng)摘所交織的語境中發(fā)現(xiàn)信息。美味書簽因?qū)τ脩粜枨蟮纳羁汤斫舛诿绹@得成功。網(wǎng)站的創(chuàng)始人喬舒亞。沙克特（Joshua Schachter）曾經(jīng)說過，每個人手頭的書簽不能超過40或50個，否則組織它們將變得非常痛苦，而他本人卻有2萬個鏈接，于是他開始考慮如何解決掉這個讓人撓頭的問題。 3年以后，美味書簽的一個使用者在博客里如此抒發(fā)著自己的內(nèi)心感言，“我堅定地使用著它，原因是，操作簡捷便利對于網(wǎng)絡(luò)書簽才是硬道理?！比缃瘢牢稌灡谎呕⑹召?，并且成為雅虎所倡導(dǎo)的“公眾網(wǎng)絡(luò)”概念的重要一部分。 或許，很多創(chuàng)業(yè)的成功之處就在于做出了用戶想要的產(chǎn)品，而可悲的是，那些失敗者，做出的產(chǎn)品，用戶卻并不買賬。創(chuàng)業(yè)是一個考驗意志力與判斷力的艱難過程，除了偶然的運(yùn)氣因素外，是什么阻礙了那些創(chuàng)業(yè)者雄心勃勃的商業(yè)規(guī)劃，或是做出了用戶并不需要的產(chǎn)品呢？ 　急功近利的投機(jī)沖動 　有一句話說，你對問題的理解有多深，你獲得的財富就有多少。很明顯，美味書簽的成功更證明了這一點(diǎn)。因為，沙克特是從自己個人的身邊問題出發(fā)，更能夠理解問題的關(guān)鍵所在，所以才能在商業(yè)上一路受到用戶的認(rèn)可。而如今，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者似乎對于所要解決的問題不求甚解，只對于了解發(fā)財?shù)奶茁菲炔患按? 蒂姆。奧賴?yán)═im O“Reilly）稱得上是美國IT界呼風(fēng)喚雨的人物，也是Web2.0的最早倡導(dǎo)者，他發(fā)現(xiàn)，在其公司今年舉辦的新興技術(shù)會議上，有1200人在提交的商業(yè)計劃書里都寫著大同小異的規(guī)劃：找一間車庫用做辦公室，把技術(shù)外包給印度的公司，從用戶那里獲取網(wǎng)站內(nèi)容，然后讓用戶通過標(biāo)記來組織內(nèi)容，最后瞅準(zhǔn)時機(jī)將公司賣給Yahoo.顯然，這些創(chuàng)業(yè)者受到Y(jié)outube的感召，急功近利地也想要撈上一筆。 或許沒有哪個行業(yè)像互聯(lián)網(wǎng)一樣，釋放出如此巨大的能量，成為引領(lǐng)趨勢的主力軍。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也由此成為民間資本追逐財富的一塊熱土。設(shè)想一下，如果那么多創(chuàng)業(yè)者的計劃都變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，產(chǎn)生的不過是巨大的Web2.0泡沫，而大多數(shù)的人卻只能在這樣的泡沫中沉淪了。雅虎公司的霍羅威茨直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)了他的態(tài)度：我們不能夠買下那么多的公司。 　為了利潤而犧牲用戶 　從一開始，我們就說到，做用戶想要的產(chǎn)品。而在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常會看到很多創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心的就是尋找到一本萬利的商業(yè)模式。商業(yè)模式并不是不重要，而制造出用戶需要的產(chǎn)品遠(yuǎn)比從中獲得利潤要困難得多。所以，商業(yè)模式的探尋倒可以稍稍地擱置一下，而且，完全可以在產(chǎn)品的2.0版本中有所完善和體現(xiàn)。在一個全新的產(chǎn)品之中，我們要解決的是核心問題，而這個核心問題就是，一個創(chuàng)業(yè)者如何創(chuàng)造帶來財富的價值。這里的財富可以理解成這樣一個公式： 　所獲得的財富值 = 用戶對于產(chǎn)品的期待程度×想要使用它的用戶數(shù)量。 　在這樣一種財富預(yù)期下，緊接著才是如何把產(chǎn)品變成滾滾而來的真金白銀。在贏得財富的博弈中，最后的贏家肯定是那些把客戶放在第一位的公司?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的翹楚Google，總是先開展研究工作，然后才操心怎么從中獲利。對于那些創(chuàng)業(yè)者來說，很多人都認(rèn)為漠視商業(yè)模式是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，而那些不關(guān)心客戶需求的公司，其實(shí)才是更加地不負(fù)責(zé)，會導(dǎo)致公司的發(fā)展后勁不足。 　今年5月份，有記者對Google 的創(chuàng)始人謝爾蓋。布爾進(jìn)行了專訪，記者問布爾“什么是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的下一件大事”。這就像想知道鮑伯迪倫的下一張專集是什么一樣，記者卻要故作深沉地問“音樂的未來是什么”。 　布爾站在那里，神情有些木訥，用帶有些許俄羅斯口音的英語說：“我們嘗試很多事情。因為無法確認(rèn)什么是下一階段最受歡迎的產(chǎn)品，所以我們嘗試很多幫用戶解決問題的方式?！? 　而鮑伯迪倫會這么說，“答案在風(fēng)中飄”。 　個人英雄主義 　人是解決問題的能動因素，在那些互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)傳奇的背后，沉淀著的是一個充滿智慧與勇氣的團(tuán)隊，從Google 到Y(jié)outube，都證明了如今并不是一個單打獨(dú)斗的時代了。被業(yè)內(nèi)傳為佳話的喬布斯與沃茲尼，當(dāng)他們消耗掉第一筆種子資金以后，他和沃茲尼分頭去找阿塔里和惠普公司的老板，結(jié)果是碰了一鼻子灰。當(dāng)時，喬布斯對沃茲尼克說：“我們應(yīng)該自己開公司?！蔽制澞峥耸莻€老實(shí)巴交的技術(shù)型人物，他覺得喬布斯的想法簡直是瘋狂。 但喬布斯最終說服了他。很顯然，如果沒有喬布斯果斷的商業(yè)判斷力，沃茲尼克的技術(shù)暫時也沒有了發(fā)揮之地，個人電腦的普及夢想就會遲到很多年。或許喬布斯說服沃茲尼克的過程正是商業(yè)洞察力與技術(shù)實(shí)力相合并的過程，喬布斯與沃茲尼克的攜手也是成就蘋果事業(yè)的重要基石。 　在管理學(xué)上，有一個著名的定理叫做“經(jīng)理封頂定理”，說的是一個企業(yè)的成就不會超過它的領(lǐng)導(dǎo)人，這個定理反映出人在作為企業(yè)發(fā)展中一個能動與重要的因素。而放大到創(chuàng)業(yè)中，似乎就可以理解成創(chuàng)業(yè)者的眼界、思維方式與性格特征決定了創(chuàng)業(yè)的成功與否。 于是，在創(chuàng)業(yè)初期，要有意識結(jié)識你的同路人。與你在個性、能力上有所互補(bǔ)的合作者，是創(chuàng)業(yè)成功的一個砝碼。另外一方面，創(chuàng)業(yè)的過程或許是人類超越自身弱點(diǎn)的一次挑戰(zhàn)。我們都有一種美好的心愿，不希望讓自己的朋友失望，巨大的心理感召力會讓你克服眼下的困難，激發(fā)出你的無限潛能，所以說，志同道合的搭檔會是你事業(yè)成功的無價之寶。 　資金膨脹 　把一次解決問題的小小沖動變成一項能夠持續(xù)帶來利潤的事業(yè)，首先接踵而來的就是資金問題。對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，存在一種誤解，就是資金越多越好，但是現(xiàn)實(shí)情況卻并不是這樣。當(dāng)創(chuàng)業(yè)投資超過百萬時，VC們就格外地謹(jǐn)慎，在短時期內(nèi)他們經(jīng)常是不置可否，于是你就不得不陷入與VC沒完沒了的糾纏。而那些你的競爭對手正在馬不停蹄地構(gòu)筑商業(yè)上的新設(shè)想。 　所以，對于那些想引入風(fēng)險投資的創(chuàng)業(yè)者來說，建議最好很快地接受第一筆還算比較合理的資金。在這其中，要選擇那些規(guī)范、成熟的風(fēng)險投資，他們不僅給你錢，而且會引領(lǐng)你的創(chuàng)意和企業(yè)一起朝前發(fā)展。 如果，選擇那些缺乏行業(yè)經(jīng)驗、甚至沒有風(fēng)險投資素質(zhì)的投資伙伴，陳舊保守的觀念下，還按照開小店的方式，提出種種要求與限制，目光短淺，只重視短期效益，往往會傷害到你的創(chuàng)意和企業(yè)，結(jié)果是得不償失。所以，除了能夠提供的資金數(shù)目以外，風(fēng)險投資的素質(zhì)對于創(chuàng)業(yè)者來說也是重要的考慮因素。 　引入了風(fēng)險投資也不是一件讓人盡可安枕無憂的事，不是說有了大把大把的鈔票就能把一切問題搞定。一手創(chuàng)建了Blogger的艾溫。威廉姆斯（Evan Williams）把Blogger賣給Google 后，又創(chuàng)辦了一個播客網(wǎng)站Odeo.很顯然，Odeo遠(yuǎn)沒有Blogger成功。威廉姆斯在回顧創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時，后悔自己過早接受了太多的風(fēng)險投資，最初自己投資了7萬美元，后來Odeo被《紐約時報》頭版報道后，他沖動之下再次投資10萬美元。再后來，接受了來自Charles River的100萬美元風(fēng)險投資。威廉斯開始分心，公司開始膨脹。 而另外一方面，他從風(fēng)投那里拿走錢的那一刻，或許也就像是孫悟空帶上了緊箍咒，VC的錢是用來增值的，所以當(dāng)他們把錢交給你時，他們就認(rèn)為這個錢是開始工作與運(yùn)轉(zhuǎn)了，時間緊迫，就要花費(fèi)大量的時間與董事會溝通，與媒體溝通，這樣的話，或許就會迷失自我，不能跟隨自己內(nèi)心的想法，很難在方向上隨市場而改變。以錢的名義，似乎創(chuàng)業(yè)者成為了VC 的雇員，在創(chuàng)業(yè)中陷入被動局面，這是應(yīng)該警惕的。 　漠視生意 　如果，美味書簽的創(chuàng)始人沙克特只是寫了一個程序解決了自己處理大量鏈接的問題，其功能也不會惠及到這么多的用戶，也就沒有了這么多滾滾而來的收入。所以說，如何把一個人解決問題的辦法擴(kuò)大到更多的人解決問題的途徑，正是商業(yè)化的奧妙所在。創(chuàng)業(yè)的目的就是試圖捕捉到這種奧秘，為更多的人解決身邊問題。Myspace被傳媒大亨 　默多克收購時，沒有多少成年人聽說過這個網(wǎng)站，而5.8億美元的收購巨額也著實(shí)地驚呆了很多人。而收購后的不到一年，2006年的3月27日，Space就迎來了27萬名新會員注冊，剛剛年過30的共同創(chuàng)始人安德森說，你隨便哪個星期一和我交談，我們都有可能又創(chuàng)造了一個新紀(jì)錄。 所以說收購對于創(chuàng)業(yè)者來說，或許是事業(yè)成長的一個助推器，可以有效地整合資源，為更多的人解決問題。可是，不是隨便誰都能被這些大公司看上的，那些大公司并不都是冤大頭。 　今年最引人注目的并購或許是來自于 Google 以 16億 美元收購的Youtube.設(shè)想一下，如果在2005年，Youtube的兩個20多歲的毛頭小伙子找到Google 說，你們的視頻分享設(shè)計的太差了，給我們10萬美元，我們將告訴你們所有在視頻方面的錯誤與不完善之處“，這兩個愣頭愣腦的小屁孩肯定會受到所有人的冷嘲熱諷?？墒?，現(xiàn)在不同了，過了十幾個月后，Google 卻托著上億的美元，屁顛屁顛地來要Youtube.這里需要指出的是，顯然，經(jīng)過十幾個月的努力構(gòu)建，查德。赫利（Chad Hurley）和史蒂夫。陳（Steve S. Chen）對于視頻分享方面的建議與想法轉(zhuǎn)變成了Youtube 的有形產(chǎn)品。 現(xiàn)在，Google 很樂意花大價錢購買這個產(chǎn)品，而且更重要的是，Youtube每日的視頻訪問量達(dá)到了3000萬，由這個產(chǎn)品而聚集起來的是一個穩(wěn)定的用戶群體。Google收購Youtube是戰(zhàn)略性的，也是Google有史以來最大的一筆收購。以往Google的收購都是針對技術(shù)的，而這次，則顯示了對于客戶的重視，對于UGC（用戶產(chǎn)生內(nèi)容）戰(zhàn)略價值的認(rèn)可。所以說，我們在滿懷創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)意想法，并把這些想法付諸實(shí)踐時，同時一定要積極主動地爭取客戶。 通過研究調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)及早地與客戶溝通，很早地投入運(yùn)作生意，就如同在對弈中占據(jù)了先手的主動。去年eBay以年收入44倍的價格收購Skype公司引起了廣泛關(guān)注，Skype公司去年的銷售額為6000萬美元。這起購并行為本身就體現(xiàn)了對于新技術(shù)的價值判斷開始變得實(shí)際起來。普華永道公司（Pricewaterhouse Coopers）新興企業(yè)主管史蒂