一個(gè)月薪2000的工薪族，原本一直消費(fèi)A品牌200元左右的鞋，隨著企業(yè)原材料、用工成本的上升，A品牌終端價(jià)格漲至300元，這時(shí)，消費(fèi)者猶豫了。恰巧，這時(shí)消費(fèi)者看到另一與A品牌檔次相差無幾的B品牌，同類產(chǎn)品價(jià)格更低，那么，他極有可能轉(zhuǎn)而投向B品牌。

　　對(duì)于百麗、達(dá)芙妮等這些已在市場上有較高知名度的品牌而言，市場的輕微變動(dòng)或許對(duì)他們不會(huì)產(chǎn)生太大影響，每年的市場銷售額也會(huì)有所上升，因?yàn)槠湎M(fèi)群體更多看重品牌而非價(jià)格;但對(duì)于一些品牌知名度處于上升期的品牌而言，由于其所在領(lǐng)域競爭激烈，消費(fèi)者更易受價(jià)格因素驅(qū)動(dòng)，品牌忠誠度低，稍有不測(cè)，就會(huì)被消費(fèi)者拋棄，日子也就大變樣。

　　為了更好地展現(xiàn)大多數(shù)鞋企的真實(shí)市場行情，我們選擇了一些處于品牌上升期的廠家和代理商進(jìn)行調(diào)研，看看他們到底“活”得怎么樣。

　　市場行情廠家說

　　QUESTION:調(diào)研員

　　張育進(jìn)：高力克鞋業(yè)副總經(jīng)理

　　張竹榮：美國獅牌戶外營銷總監(jiān)

　　蔡前洪：浙江靚典鞋業(yè)營銷總監(jiān)

　　許改正：浙江迪索鞋業(yè)市場部經(jīng)理

　　張 琳：香香莉鞋業(yè)有限公司營銷總監(jiān)

　　馬曉語：廣州縫葉鳥鞋業(yè)常務(wù)副總

　　Q1：相比去年，今年銷售情況如何?

　　張育進(jìn)：今年整個(gè)商業(yè)零售業(yè)態(tài)壓力較大。作為國內(nèi)市場的新晉品牌，我們也面臨著行業(yè)增長緩慢的壓力。在精準(zhǔn)自身定位，強(qiáng)化內(nèi)部體系，建立KPI，對(duì)商品進(jìn)行更合理的布局這些舉措的保障下，今年的銷售終端較去年同期相比有了一定的增長。

　　張竹榮：2011年獅牌戶外增加近300家專賣專柜，整體銷售額較前年增長約50%。而與去年同期相比，今年則較為平穩(wěn)，因?yàn)閼敉庑袠I(yè)的屬性，銷售旺季還是在下半年(秋冬季)。

　　蔡前洪：2009年銷售180萬對(duì)，2010年220萬對(duì)，2011年320萬對(duì)。近幾年，我們靚點(diǎn)一直堅(jiān)持穩(wěn)步發(fā)展，今年的銷售也不錯(cuò)。

　　張 琳：第一季度，公司單鞋比去年增長了50%，涼鞋季節(jié)定貨量達(dá)80萬雙。香香莉的強(qiáng)項(xiàng)本不在單鞋，2012年春單，公司加大了開發(fā)力度，同時(shí)對(duì)代理商定目標(biāo)要求，并做后期銷售服務(wù)，結(jié)果單鞋超出我們的預(yù)想，有了大幅增加。

　　馬曉語：今年單鞋銷量跟去年差不多，涼鞋反應(yīng)非常好，主要是今年涼鞋款式好、色彩多樣，現(xiàn)在客戶補(bǔ)單量很大，訂單和補(bǔ)單差不多各占一半。

　　Q2：目前終端存在哪些難題?

　　張育進(jìn)：目前整個(gè)鞋行業(yè)存在共同的庫存問題。前幾年，運(yùn)動(dòng)品牌以量(貨品數(shù)量、網(wǎng)絡(luò)數(shù)量等)占據(jù)市場，但隨著運(yùn)營成本、人員成本的增加，壓力越來越大。很多企業(yè)盲目地以新品代替舊產(chǎn)品，產(chǎn)品大量積壓，庫存過大，占用資金也過大，自然影響到銷售的增長。

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　　張竹榮：今年，本土戶外品牌在終端開店上都趨于保守，做得好的也就幾個(gè)。在整個(gè)戶外行業(yè)，已經(jīng)進(jìn)入或正在進(jìn)入的品牌都面臨著越來越大的壓力，從2011年開始，尤其是鞋產(chǎn)品的銷售已經(jīng)放緩了。

　　馬曉語：欠賬問題比較麻煩，不賒賬會(huì)跑單，賒賬會(huì)沒底。今年我們對(duì)授信政策做了規(guī)范，制定了全年的回款計(jì)劃，與客戶簽訂欠款合同和專賣合同等。

　　許改正：房租、人員、貨品價(jià)格等成本的不斷提升，盈利和成功難;招聘難、培養(yǎng)人才難、留人難;店鋪運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化難;終端營銷推廣執(zhí)行難。

　　張 琳：終端整體比較散亂，數(shù)量多但優(yōu)質(zhì)少，可控度較小;應(yīng)收款較大，代理商與零售商之間的合作處于不健康狀況;終端以鞋城為主的品牌，很難突顯品牌特色，盲目脫離鞋城走專賣又顯得可行性不大，以致渠道發(fā)展瓶頸。

　　Q3：如何看待當(dāng)前宏觀銷售疲軟?

　　許改正：個(gè)人覺得造成銷售疲軟的原因有：1、鞋類外銷難做，紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷，造成品牌、貨品增多，但總消費(fèi)量沒有變化;2、天氣原因，氣溫不穩(wěn)定造成一大部分消費(fèi)者有“湊合”心理，從今年的單鞋銷售就可以明顯看出;3、產(chǎn)品逐漸細(xì)分，革鞋可替代品有運(yùn)動(dòng)鞋、皮鞋，而這兩種替代品也面臨著同樣大的壓力。不過，銷售疲軟是一個(gè)銷售高峰過后的必然狀況，同時(shí)預(yù)示著下一個(gè)銷售高峰的到來，企業(yè)只有在產(chǎn)品開發(fā)、組合、渠道建設(shè)、品牌推廣、庫存周轉(zhuǎn)等方面做好、做扎實(shí)，才有可能等到旺季的到來。

　　張 琳：當(dāng)前的疲軟只是針對(duì)那些前期盲目打造品牌的企業(yè)而言的，單純以產(chǎn)品為核心的企業(yè)，在產(chǎn)品、定價(jià)等層面都比較靈活的企業(yè)未必表現(xiàn)得非常疲軟。

　　張育進(jìn)：不像女鞋、運(yùn)動(dòng)鞋的發(fā)展有明顯的梯隊(duì)和領(lǐng)軍品牌，休閑男鞋還缺少領(lǐng)頭的品牌，在本土品牌中走高端的品牌也很少，雖然當(dāng)前銷售疲軟，但休閑男鞋未來的市場空間還很大。

　　張竹榮：大環(huán)境不佳，戶外行業(yè)的銷售也趨于緩慢。品牌商方面，幾股勢(shì)力在分割著戶外這塊蛋糕，像近兩年廣東、浙江、江蘇以及泉州興起的戶外品牌非常多，另有一些以低價(jià)位沖擊市場的小廠家也加入了競爭行列。從消費(fèi)者而言，戶外鞋服產(chǎn)品的耐用性，使得產(chǎn)品消費(fèi)周期出現(xiàn)了峰谷波動(dòng)，影響了整體的銷售增長，消費(fèi)者的增長速度趕不上市場品牌增長的速度。

　　馬曉語：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)我們的消費(fèi)人群和成交價(jià)、成交量都沒有太大影響。鞋子是生活必需品，我們針對(duì)的是大眾消費(fèi)。

　　Q4：品牌如何才不至于深陷“打折”漩渦?

　　馬曉語：1、做好市調(diào)，定價(jià)是高開低走還是實(shí)價(jià)少打折，要依照消費(fèi)者而定，我們會(huì)在每一個(gè)區(qū)域進(jìn)行調(diào)研，然后確定折扣力度;2、不斷提升服務(wù)水平和品牌附加值，影響消費(fèi)者認(rèn)知，讓其覺得我們定價(jià)與產(chǎn)品相匹配，在少打折的情況下，做好VIP管理，培養(yǎng)忠誠顧客;3、管理渠道，時(shí)尚女鞋的渠道不應(yīng)單一，要有旗艦店、形象店、折扣店等多種形式，折扣力度大的鞋子放在特定的渠道銷售，有利于維護(hù)終端形象。

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　　蔡前洪：品牌要認(rèn)清自己當(dāng)前的發(fā)展階段，不冒進(jìn)，而是層層推進(jìn)。打折也不是錯(cuò)，關(guān)鍵是要核算好凈利潤和銷售量是否平衡，達(dá)芙妮也經(jīng)常打折，但是它的數(shù)據(jù)化分析和利潤分析做的非常好，還是良性的。

　　張育進(jìn)：品牌廠家應(yīng)從解決自身問題入手，包括贏利模式、成本核算等現(xiàn)有問題，還要提高自身的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量。

　　張竹榮：2011年下半年開始，終端上產(chǎn)品競價(jià)打折的呼聲是愈演愈烈，很多本土戶外品牌在新品上市就開始打折，陷入了激烈的價(jià)格戰(zhàn)。甚至可以說，大多數(shù)品牌都是“被逼打折”。品牌廠家要從中“脫穎而出”，必須要從本土雷同的風(fēng)格中，走出自己的特色，才能形成屬于品牌自己的忠實(shí)消費(fèi)者，擺脫隨意性消費(fèi)，否則，價(jià)格戰(zhàn)在所難免。

　　Q5：如何進(jìn)行銷售管理，調(diào)動(dòng)代理商賣鞋積極性?

　　蔡前洪：對(duì)終端的渠道模式定位要清晰，做好診斷再支持，不要全國都一樣，各個(gè)地區(qū)市場不同，每個(gè)客戶的思路和經(jīng)營手法不同，總公司的支持也不應(yīng)相同。做專賣的客戶，要幫助他們組織產(chǎn)品，做好形象，還要配合一些宣傳和禮品。而散批客戶只需要把銷售提成策劃好，他們就會(huì)有足夠的積極性。

　　許改正：提高銷售獎(jiǎng)勵(lì)金額;給予代理商訂貨獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)有專項(xiàng)突出的代理商進(jìn)行表彰;在全國樹立幾個(gè)重點(diǎn)標(biāo)桿市場，給予大力支持;對(duì)表現(xiàn)好的代理商給予人員支持。

　　張 琳：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式下投資環(huán)境比較復(fù)雜，一方面要加強(qiáng)品牌自身的盈利能力，另一方面通過銷售激勵(lì)來調(diào)動(dòng)代理商、零售商的積極性。我們主要是樹立區(qū)域標(biāo)桿，讓客戶之間互相學(xué)習(xí)和競爭。

　　馬曉語：靠體制調(diào)動(dòng)。1、比如訂單每雙鞋子可以少2塊錢，返單每雙鞋子加1塊錢，鼓勵(lì)客戶大膽訂貨，備足產(chǎn)品，以免錯(cuò)失良好的銷售季節(jié);2、做分公司領(lǐng)頭人的發(fā)展規(guī)劃，使他們跟總公司目標(biāo)一致，行動(dòng)一致;3、配合代理商做好銷售計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃，通過走訪和學(xué)習(xí)互動(dòng)，協(xié)助代理商解決當(dāng)前面臨的問題。不久前，我們剛做了一次市場掃面，10天走了七個(gè)省，深入了解終端，服務(wù)終端。

　　Q6：提升單店業(yè)績有何舉措?

　　張育進(jìn)：訂貨方面建議“少吃多餐”。比如，本土一些休閑男鞋品牌將生產(chǎn)放在廣東，就特別需要通過數(shù)據(jù)支持，做好新品的預(yù)估，以保證上貨周期，因?yàn)樯a(chǎn)廠家還有其他客戶。同時(shí)，訂貨要按批次進(jìn)行，才能有效管理庫存。另外，內(nèi)部管理、員工銷售等方面的提升也是公司要控制的著力點(diǎn)。

　　蔡前洪：一方面是提升終端形象，另一方面是對(duì)客戶進(jìn)行劃分，每一個(gè)代理商都要篩選出自己的A類客戶，重點(diǎn)管理，比如廣州的代理商下面有500多個(gè)客戶，其中有一部門客戶忠誠度不高，必須砍掉。

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　　許改正：優(yōu)化產(chǎn)品組合、提升終端服務(wù)水平、提升店鋪運(yùn)營能力、加快貨品周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)店鋪的產(chǎn)品早上市、早打折、早處理。

　　馬曉語：植入PK機(jī)制，分多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行PK，并做了明確的獎(jiǎng)罰措施。

　　Q7：終端店租、人員成本漲幅如何?

　　張育進(jìn)：2011年，人員成本、租金等的上漲，對(duì)企業(yè)構(gòu)成很大壓力。商場則將上漲成本轉(zhuǎn)嫁到入駐品牌身上。對(duì)品牌而言，渠道成本可謂是不斷攀升。

　　張竹榮：今年公司在人員薪酬上都有一定比例的提升，包括車間工人的工資漲幅在20%以上，以前技術(shù)工人沒有保底，今年開始有保底制度。雖然我們沒有直營店，但是從客戶中了解到，他們店鋪的店長、導(dǎo)購以及倉庫人員成本都有一定的上漲。

　　許改正：店鋪、人員漲幅為20%左右，石家莊市區(qū)一商場專廳員工底薪由1000元漲至1200元，提成也做了調(diào)整，我們?cè)谑仪f新萬寶店年租金由原來的10萬漲至12萬。

　　馬曉語：店租和人員成本上漲是大家共同面對(duì)的，這要求我們開店前要做好預(yù)估，我們都有平衡測(cè)算表，明確開店目的，做好開店前的培訓(xùn)，總公司對(duì)標(biāo)桿店會(huì)有道具和裝修補(bǔ)貼。

　　Q8：做了或準(zhǔn)備做哪些推廣以提升銷售?

　　張竹榮：1、對(duì)部分形象不佳、贏利差的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估整改;2、利用映襯有獅牌文化的沙畫推廣及《我將永遠(yuǎn)愛你》微電影的拍攝，拉近與消費(fèi)者的距離，不斷提升品牌形象;3、加強(qiáng)終端運(yùn)營能力，規(guī)范終端運(yùn)營體系;4、在公司內(nèi)部推行“學(xué)校+軍隊(duì)+家庭”的管理模式，組織員工參加外部培訓(xùn)，育人留人，真正促進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的提升。

　　許改正：內(nèi)部：提前制定了年度促銷計(jì)劃及促銷支持計(jì)劃、制定了終端形象推廣計(jì)劃、廣告投放計(jì)劃、物料投入計(jì)劃;外部：新開店鋪計(jì)劃的分?jǐn)偂F(xiàn)有銷售網(wǎng)點(diǎn)提升策略、加大終端小廣告投入。

　　張 琳：內(nèi)部梳理供應(yīng)鏈系統(tǒng)、植入訂貨模式、打造銷售隊(duì)伍;外部增強(qiáng)品牌宣傳力度、利用品牌貨柜提升終端形象、加強(qiáng)代理商的扶持力度。