中國休閑服飾巨頭美邦服飾(002269)的一紙公告，折射出傳統(tǒng)服裝企業(yè)涉足電子商務(wù)并非一路坦途的尷尬。

　　9月29日，美邦服飾發(fā)布公告稱，做電子商務(wù)，在物流配送、營銷資源和信息系統(tǒng)等方面所需投資非常巨大，前期財務(wù)風(fēng)險不可控，目前如繼續(xù)從事電子商務(wù)業(yè)務(wù)，公司整體經(jīng)營業(yè)績和股東利益很難保障。因此，決定將電子商務(wù)業(yè)務(wù)剝離上市公司，將原先的“邦購網(wǎng)”交由美邦董事長周建成控股80%的美邦母公司上海華服投資有限公司打理，并授權(quán)華服投資旗下全資子公司上海愛裳邦購信息科技有限公司在互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺上經(jīng)銷公司品牌產(chǎn)品，其中包括但不限于“Meters/bonwe”、“Me&City”、“CH‘IN”、“AMPM”。預(yù)計2011年美邦與愛裳邦購進(jìn)行的各類日常交易額不超過2億元。

　　盡管美邦服飾高層稱，邦購網(wǎng)的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)良好，只是因為前期投入很大，財務(wù)上并不是很好，并強(qiáng)調(diào)，美特斯邦威也不是要退出網(wǎng)上銷售，只是剝離電商平臺，仍會保留在線銷售渠道。但這一做法，還是在傳統(tǒng)服飾行及電商業(yè)內(nèi)引起了不小的漣漪。過去美邦服飾預(yù)期的“MB+MC+邦購”業(yè)務(wù)框架抑或被迫砍去一臂。

　　不到一年6000多萬打水漂

　　但時隔不到一年，邦購并沒有交出一份令人滿意的成績單，前期投入的6000多萬元也打了水漂。

　　網(wǎng)絡(luò)購物因廉價、方便、快捷和高效而獲得了大批年輕人的青睞。服飾零售行業(yè)更視電子商務(wù)為未來的增長點。

　　早在2009年，美邦就開始籌建邦購網(wǎng)。美邦服飾此前在淘寶網(wǎng)開了官方旗艦店，其高管認(rèn)為，淘寶網(wǎng)雖然吸引了大量客戶群，但一些假冒偽劣產(chǎn)品的出現(xiàn)影響了消費者的體驗，因此決定在淘寶網(wǎng)之外，自建“邦購網(wǎng)”，以更好地迎合消費者。

　　2010年12月18日，邦購網(wǎng)正式上線，這一集合了網(wǎng)絡(luò)購物、時尚資訊和互動社區(qū)等多板塊的時尚平臺，是美特斯邦威想給消費者帶來“不尋常的購物體驗”而量身打造的。

　　對于進(jìn)軍電子商務(wù)的目的，當(dāng)時有這么一個比喻：對于美特斯邦威，傳統(tǒng)門店就好比陸軍力量，而電子商務(wù)則是新興的空軍部隊，美特斯邦威希望將“陸空結(jié)合”，繼續(xù)以消費者為核心，提供高性價比的消費體驗服務(wù)。美邦服飾董事長周成建也曾對邦購網(wǎng)寄予厚望，此前還高調(diào)宣稱，計劃到2020年公司電子商務(wù)的銷售將達(dá)到1000億元。

　　但時隔不到一年，邦購并沒有交出一份令人滿意的成績單，前期投入的6000多萬元也打了水漂。公告顯示，美邦服飾前期對電子商務(wù)業(yè)務(wù)的投入主要表現(xiàn)為人員薪資費用、技術(shù)開發(fā)費用、物流配送費用及廣告推廣費用等，項目已投入的6000多萬元已納入美邦服飾損益報表中。

　　美邦服飾2011年半年報顯示，上半年業(yè)績勁增逾8倍，而對于電商渠道貢獻(xiàn)的營收，公司則只字未提。值得注意的是，公告披露的與愛裳邦購的關(guān)聯(lián)交易顯示，美邦服飾預(yù)計2011年度商品銷售的關(guān)聯(lián)交易額上限為2億元，這較之美邦服飾去年全年近76億元的主營業(yè)務(wù)收入，所占比例并不高。

　　實際上，傳統(tǒng)服飾企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域仍未有成功的先例。即便是做得相對較好的百麗，其網(wǎng)購平臺100余家網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商目前為百麗集團(tuán)貢獻(xiàn)的收入，還不到1萬多家實體店銷售收入的1%。傳統(tǒng)服飾企業(yè)試水電子商務(wù)普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，從某種程度上來說，很多企業(yè)還處于遠(yuǎn)觀階段。

　　產(chǎn)出投入不成正比 擇Me&City棄邦購

　　對美邦服飾而言，繼續(xù)花重金進(jìn)行推廣不是不想，是不敢，亦不能。對美邦服飾或者百麗等傳統(tǒng)企業(yè)來說，他們對電商的探索或許僅僅是為了“未雨綢繆”而已。

　　短期內(nèi)產(chǎn)出與投入不成正比是橫亙在企業(yè)面前的最大問題。有人指出，美特斯邦威作為上市公司，短期內(nèi)企圖做大邦購，繼而導(dǎo)致財務(wù)壓力，才有了迫不得已的決定。暫緩邦購?fù)茝V，重新規(guī)劃美特斯邦威的電子商務(wù)戰(zhàn)略可能性更大。整體說明，節(jié)奏把握不當(dāng)，品牌運(yùn)營不力，不堪財務(wù)壓力。

　　據(jù)媒體報道，今年8月，美邦服飾掌門人周成建第三次拒絕了部下大規(guī)模推廣“邦購網(wǎng)”的提議。實際上早在今年3月，美邦便暫停了邦購的推廣。在此之前，“邦購網(wǎng)”日銷售額最高曾突破100萬元。對此，周成建的解釋是，要吸取此前旗下子品牌Me&City推廣教訓(xùn)，盡力求穩(wěn)。

　　業(yè)內(nèi)人士猜測，周成建可能實在不能忍受三塊業(yè)務(wù)兩塊虧損的局面，只能對邦購進(jìn)行剝離，保證上市公司的業(yè)績。虧損的兩塊包袱，除了邦購網(wǎng)，還有同樣不讓周成建省心的MC。

　　2008年8月28日，美邦服飾上市當(dāng)天，子品牌“Me&City”同步問世，長期專注于但品牌運(yùn)作的美邦開始延伸自己的產(chǎn)品線。

　　無論是在股東，還是在媒體面前，周成建并不諱言自己幾次狂飆突進(jìn)式的失誤。“Me&City”便是一個被周成建經(jīng)常用來提醒自己勿求快求大、犯冒進(jìn)主義錯誤的案例。

　　在品牌創(chuàng)立之初，美邦服飾已經(jīng)將2009年Me&City的銷售額設(shè)定在20億元，實際上直到去年，Me&City的銷售額只有6.9億元。目前，Me&City亦仍未實現(xiàn)盈利。{page_break}

　　周成建認(rèn)為追求規(guī)模不應(yīng)該是企業(yè)的第一要務(wù)?？偨Y(jié)Me&City的經(jīng)驗教訓(xùn)時他向媒體分析道，當(dāng)時第一不要大規(guī)模開店，第二也不要期望一夜之間銷售額有多少億元，穩(wěn)步增長是比較保險的。但2009年就要做20億元，這個投入就很大了，成本在那里，收益卻沒達(dá)到，這個問題的根源就是因為沒有足夠的風(fēng)險意識。

　　此次選擇“Me&City”，放棄“邦購”，可以看出周成建在戰(zhàn)略重心上的選擇，即繼續(xù)注重傳統(tǒng)渠道的經(jīng)營。從長期看，甩掉了一個不擅長經(jīng)營的包袱，對其經(jīng)營不會有太大影響，反而是一種明智的選擇。

　　但之前暫停邦購的推廣，對邦購網(wǎng)無疑是一種打擊，因為邦購必須通過廣告推廣來提高收入。以至于有業(yè)內(nèi)人士指出，投入嚴(yán)重不足是美邦服飾折戟電商的最大原因。

　　對美邦服飾而言，繼續(xù)花重金進(jìn)行推廣不是不想，是不敢，亦不能。傳統(tǒng)企業(yè)多是利用自有資金，往往抱著“花錢少，見效快”的心態(tài)，不舍得花錢。對美邦服飾、百麗等傳統(tǒng)企業(yè)來說，他們對電商的探索或許僅僅是為了“未雨綢繆”而已。在線下渠道銷售占有絕對比重的時候，自然會在線下投入重點，而不可能花大力度去推廣盈利尚未明朗的線上銷售，這也注定了短期內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)的線上銷售很難有大的作為。另外，解決線上線下渠道沖突也是一個棘手的事情。

　　而凡客誠品、淘寶等掌握著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的服裝外行要比做服裝內(nèi)行更成功，一方面他們更清楚怎樣用網(wǎng)絡(luò)的語言和方式搭建一個平臺，找到目標(biāo)受眾，另一方面他們將所有精力都集中在打造電子商務(wù)平臺上。獲得風(fēng)險投資的電商企業(yè)又舍得花錢自建物流體系，并大打價格戰(zhàn)跑馬圈地。

　　單一品牌商難以玩轉(zhuǎn)B2C

　　易觀電子商務(wù)培訓(xùn)中心總經(jīng)理陳果指出，并不是錢多就能做好電商，方向和策略很重要。邦購做的是獨立B2C平臺，單一品類很難支撐。

　　構(gòu)建一個電商平臺，其實意味著需要一個完善的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而在模式選擇上，單一品牌商明顯不足以玩轉(zhuǎn)電子商務(wù)。

　　易觀電子商務(wù)培訓(xùn)中心總經(jīng)理陳果指出，并不是錢多就能做好電商，方向和策略很重要。邦購做的是獨立B2C平臺，單一品類很難支撐。另外，做綜合電商平臺的話6000萬元都是小數(shù)目。

　　對邦購網(wǎng)來說，劃歸愛裳邦購反而是件好事。這樣既可以和外部進(jìn)行合作，又可以得到更大的投入，更重要的是不會對于上市公司財報造成影響，畢竟邦購尚未盈利的數(shù)據(jù)放在上市公司的業(yè)績中不太好看。

　　但對愛裳邦購而言，快速引進(jìn)其他合作品牌也并不是一件輕松的事。如果新品牌進(jìn)駐速度太慢，也會成為制約其發(fā)展的一大障礙。如鞋類B2C行業(yè)，品牌供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐膯栴}正日益嚴(yán)重，尤其是對中小型的企業(yè)。

　　業(yè)內(nèi)人士舉例說，好樂買在鞋類B2C行業(yè)中上線最早，然而目前線上品牌僅為110個。新品牌入駐速度緩慢，品牌供應(yīng)鏈方面的問題日益突出，跟平臺現(xiàn)有的發(fā)展速度極不匹配。名鞋庫在線商品1700多款，供應(yīng)品牌僅為40個，這從側(cè)面可看出其產(chǎn)品定位相對局限，若不加以拓寬，供應(yīng)鏈一旦斷裂，將給企業(yè)造成致命的打擊。

　　裁縫不具電商思維?

　　換句話說，傳統(tǒng)企業(yè)的電商之路，難在思維模式的轉(zhuǎn)變，而不在有沒有經(jīng)驗。只有扭轉(zhuǎn)老板的思維，植入互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的理念，才能較易成功。對美邦服飾也是如此，當(dāng)“傳統(tǒng)裁縫”變身“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”，最終要的是思維的轉(zhuǎn)變。不然，裁縫怎么能玩好IT?

　　馬云在內(nèi)部講話時曾指出：“傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)幾乎都失敗。”他指出，要做網(wǎng)上營銷，就要請新的年輕人，建新的團(tuán)隊。“如果沒有新的團(tuán)隊，沒有新的組織建設(shè)保障，一定失敗的。第一天就從失敗開始。”

　　紡織及服裝零售行業(yè)專家、UTA時尚管理集團(tuán)總裁楊大筠，也曾建議想發(fā)展電子商務(wù)的傳統(tǒng)服裝企業(yè)老板做一個“資本家”，投資一個深諳電子商務(wù)游戲規(guī)則的團(tuán)隊，自己退居為投資人。“傳統(tǒng)服裝企業(yè)在涉足電子商務(wù)領(lǐng)域時，最好的辦法是請專業(yè)的人做專業(yè)的事。”

　　因為電子商務(wù)所面對的市場形態(tài)不同、銷售模式不同、面對的客戶不同、服務(wù)方式也不同。

　　完整的電子商務(wù)團(tuán)隊需要配備運(yùn)營管理、營銷推廣、活動策劃、美工編輯、技術(shù)支持、客服等崗位，這些職能與現(xiàn)有的崗位又完全不同，致使所有崗位都需要重新招人。而這些不僅僅是新增加一個部門那么簡單。

　　換句話說，傳統(tǒng)企業(yè)的電商之路，難在思維模式的轉(zhuǎn)變，而不在于有沒有經(jīng)驗。只有扭轉(zhuǎn)老板的思維，植入互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的理念，才能增加成功機(jī)會。對美邦服飾也是如此，當(dāng)“傳統(tǒng)裁縫”變身“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”，最終要的是思維的轉(zhuǎn)變。不然，裁縫怎么能玩好IT?

　　B2C網(wǎng)站夢芭莎聯(lián)合創(chuàng)始人佘欣承表示，目前電子商務(wù)僅僅是作為傳統(tǒng)企業(yè)的一種補(bǔ)充，電子商務(wù)和傳統(tǒng)銷售完全是兩種成本系統(tǒng)，存在沖突和矛盾。

　　而目前大多服飾企業(yè)往往立足于自己的產(chǎn)品，其思維方式是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，通過網(wǎng)絡(luò)可以賣出更多的產(chǎn)品。其結(jié)果常常是，企業(yè)的電子商務(wù)部門成了庫存傾銷部門。{page_break}

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，近年來新興的網(wǎng)購服飾品牌，一般是先在網(wǎng)絡(luò)上推出眾多的款式供消費者挑選，通過后臺統(tǒng)計出達(dá)到工業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)的款式，然后讓工廠對熱銷的款式進(jìn)行生產(chǎn)。在網(wǎng)絡(luò)上運(yùn)作品牌的關(guān)鍵之一，是通過信息技術(shù)對消費者的購物習(xí)慣、喜好進(jìn)行統(tǒng)計、跟蹤，發(fā)現(xiàn)最新的時尚潮流;之二就是要具備對各家工廠、物流公司的整體組織和協(xié)調(diào)能力。像美邦服飾這類傳統(tǒng)服裝企業(yè)，習(xí)慣以產(chǎn)定銷，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展潮流并不相符。

　　資料顯示，今年一季度，美邦服飾存貨金額達(dá)到約30億元，超過正常水平約15億元，主要原因在于2010年四季度單店銷售火爆、以幾乎百分之百的速度增長，因此誤以為今年一季度也將以同樣速度增長，邦購網(wǎng)在短期內(nèi)成為美邦服飾消化存貨的一個重要渠道。

　　行業(yè)現(xiàn)狀

　　傳統(tǒng)企業(yè)不敢豪賭電商的原因

　　關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)不敢豪賭電子商務(wù)的原因，從業(yè)內(nèi)人士“八月派友”一個有趣的比喻可略見一斑，故事是這樣的：

　　創(chuàng)業(yè)者就像兜里錢不多的年輕人賭博，兜里就100元錢，很多人愿意博一把，畢竟富貴險中求。運(yùn)氣不好、賭技不好的，輸了就輸了;有這么一兩個年輕人，也許是運(yùn)氣好也許是賭技好，100元贏到了1000元，這時衣冠楚楚的VC出現(xiàn)了，說：哥們兒，你是做大事的，玩得太小，我借你1000萬，你來賭。贏了，我占90%，你占10%，輸了算我的。

　　這個年輕人一算，自己無論輸贏，都比1000元多啊，那肯定繼續(xù)，而且要求抬高賭桌的大小，要玩就玩大的，全部show hand。這時候，在開牌之前，這個VC也沒閑著，到處去找別的VC和投資人，訴說這筆投資是多么的值得，結(jié)果是，還沒開牌之前，這個小伙子的手里的牌已經(jīng)被炒了好幾手，而桌面上的錢已經(jīng)是10多億美元了。小伙子很高興，無論開出什么牌，自己都不虧了。VC們也很高興，只要后幾輪還有人接手就有賺，即便沒人接了，還可以想辦法把這手牌賣到納斯達(dá)克美國股民的手里。可是，到底牌面上是啥牌，因為沒開牌，誰輸誰贏誰都不知道，但在業(yè)界已經(jīng)有了“賭神”的傳說。

　　傳統(tǒng)企業(yè)就像一個人到中年的紳士，從不賭博，幾代人靠白手起家一點點積累辛苦錢做出了規(guī)模。有一天，他看新聞，看到了這個“賭神”的傳說，于是蠢蠢欲動，抄著錢就來了。他不是一個人在戰(zhàn)斗，背后有一堆的股東、管理層、員工、合作伙伴等等都在看著他。來到牌桌旁，看到了一副熱鬧的場景。他琢磨了，我兜里有10個億人民幣，如果我不賭呢，每年我的生意還能賺1000萬，我賭呢，有可能變成10億美金，也一夜回到解放前，我賭還是不賭?他把目光看向了那個被稱作“賭神”的年輕人，年輕人輕蔑的看著中年人——沒膽量玩?中年人又把目光看向了VC，VC說了：您有錢，自己來!看看牌桌上的錢，中年人咬咬牙，正準(zhǔn)備掏出100萬先試試，年輕人和VC發(fā)話了——哥們兒，100萬玩不起了，這牌面已經(jīng)是10億起了。中年人猶豫了，這時候，身后的股東發(fā)話了——你瘋了，拿我們的錢去賭博，你想死啊!管理層、員工、合作伙伴都不干了，您這一賭，輸?shù)目刹皇悄蝗?，是上萬員工、百億市值和若干的社會責(zé)任啊。

　　如果你是這中年人，你是否還能像年輕人手拿100元這么瀟灑的去豪賭一把嗎?

　　所以，我們是否僅僅簡單地把傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)的困境，歸納到?jīng)Q心不夠、意識不到?互聯(lián)網(wǎng)的時刻創(chuàng)新帶給了創(chuàng)業(yè)者無數(shù)的機(jī)會，但是，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，這些創(chuàng)新的背后更隱藏著風(fēng)險，創(chuàng)業(yè)者的失敗代價和傳統(tǒng)企業(yè)的失敗代價，也不是一個數(shù)量級的。所以，傳統(tǒng)企業(yè)謹(jǐn)慎的面對電子商務(wù)，不僅是對的，而且是必須的。

　　傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍B2C：包袱太重

　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO黃若多次表示，傳統(tǒng)企業(yè)不要輕易進(jìn)入網(wǎng)上零售，“他們一個是陸軍，一個是水軍，在競爭白熱化的今天，陸軍到水里如果不會游泳會死得很慘。”但近幾年，各個地方仍出現(xiàn)不少嘗試網(wǎng)上零售的傳統(tǒng)制造企業(yè)。

　　傳統(tǒng)企業(yè)如此熱衷網(wǎng)上零售，除了可觀的前景，或許還與“榜樣”有關(guān)。箱包OEM工廠起家的箱包垂直B2C網(wǎng)站麥包包只用了三年的時間，就做到了箱包行業(yè)最大的垂直網(wǎng)站，2010的銷售額達(dá)到4億，增長速度是傳統(tǒng)制造業(yè)的10倍。更重要的是，它擁有了自己的品牌和定價權(quán)。

　　郎咸平在億邦動力網(wǎng)舉辦的零售大會上曾表示，電子商務(wù)對于在產(chǎn)業(yè)鏈中從來都是賺錢最少、干活最多的中國制造企業(yè)來說，可能是最后一個尋求突破的機(jī)會，電子商務(wù)讓中國制造企業(yè)可以獲得定價權(quán)，可以讓制造企業(yè)在最段時間內(nèi)整合所有產(chǎn)業(yè)鏈資源，用較低的成本做出品牌。

　　然而，傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，能成功的只有鳳毛麟角。阿里巴巴中國事業(yè)部總經(jīng)理邵曉鋒也表示，電子商務(wù)要想玩好不容易，他之前“忽悠”了中歐EMBA同學(xué)做電商，很多傳統(tǒng)企業(yè)老板都浪費了幾千萬元而不了了之。

　　專家認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)的B2C負(fù)擔(dān)的包袱太重，重到根本無法發(fā)揮優(yōu)勢，重到內(nèi)部的制約阻力遠(yuǎn)大于外部的競爭壓力，不能有效結(jié)合電子速度和商務(wù)力量，不能協(xié)同發(fā)揮鼠標(biāo)神經(jīng)和水泥肌肉，是“一心旱地拔蔥”。目前，傳統(tǒng)服飾企業(yè)試水電子商務(wù)普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，從某種程度上來說，很多企業(yè)還處于遠(yuǎn)觀階段。

　　電商經(jīng)營風(fēng)險不亞于傳統(tǒng)企業(yè)

　　一半是火焰，一半是海洋。近年來B2C越發(fā)紅火，但真相是全行業(yè)仍處于虧損的狀態(tài)。據(jù)媒體報道，深圳只有20%左右的電子商務(wù)企業(yè)能持平或盈利，其命運(yùn)與傳統(tǒng)企業(yè)沒有太大的差別。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，深圳市30%的電子商務(wù)企業(yè)注冊當(dāng)年就會死亡，30%的企業(yè)在注冊三年后死亡。

　　為什么普遍出現(xiàn)虧損?

　　有專家指出，從大勢上分析，按照二八原則來看，目前整個B2C還處于非常小眾的市場：全國僅有約20%的人上網(wǎng)，其中又只有大概20%的人會上網(wǎng)購物。這部分人中約有80%選擇在淘寶上購物，整個B2C還是非常小的小眾市場，相當(dāng)于萬分之八的人群市場。{page_break}

　　第二，倒閉或盈利不好的B2C，很多都是運(yùn)營節(jié)奏的問題。針對目前B2C的發(fā)展現(xiàn)狀，B2C網(wǎng)站經(jīng)營者應(yīng)該采用小步快跑而不是急速快跑的運(yùn)營節(jié)奏。因為中國電子商務(wù)還處于快速發(fā)展的起步階段，而不是快速發(fā)展的成熟階段。

　　第三，現(xiàn)金流是B2C創(chuàng)業(yè)者的血液。在目前B2C行業(yè)普遍還未具備盈利能力的背景下，需要培養(yǎng)自我造血能力。否則，倒閉或衰落亦是必然。而良好的現(xiàn)金流要求B2C必須有良好的供應(yīng)鏈。

　　在供應(yīng)鏈管理層面，如果網(wǎng)站每月銷售100萬元，供貨商有2個月的賬期，物流1個月內(nèi)能結(jié)賬，那么這1個月的時間差可以利用100萬元的銷售現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)活下去。因而電商B2C要注意運(yùn)營節(jié)奏，有200萬元的資金就按照這個額度去匹配資源，小步快跑發(fā)展，而且要在現(xiàn)金流是正的情況下再圖發(fā)展。