對于企業(yè)創(chuàng)建之初，每個創(chuàng)業(yè)者都面臨大量的問題，要做出大量的決策選擇，只要創(chuàng)業(yè)者能分析其所處的形勢，在面對的機會和問題中分清輕重緩急，做出關(guān)于未來的理性抉擇，那么企業(yè)無論大小長短，對他個人來說都是成功的。要做到這一點，創(chuàng)業(yè)者需要反復(fù)向自己詢問以下幾個問題：

　　實施戰(zhàn)略：我能實施此戰(zhàn)略嗎?

　　創(chuàng)業(yè)者必須自問的第三個問題可能是最難回答的，因為它需要進行最坦誠的自我檢查：我能實施此戰(zhàn)略嗎?好點子并不能保證優(yōu)秀業(yè)績。許多年輕的公司夭折，是因為創(chuàng)業(yè)者沒能實施其戰(zhàn)略。例如，企業(yè)可能資金用盡，創(chuàng)業(yè)者可能無法實現(xiàn)銷售額或者無法完成訂單。創(chuàng)業(yè)者必須對資源、組織能力及其個人角色三個領(lǐng)域進行檢查，以評價其執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。

　　我有合適的資源和關(guān)系嗎?

　　缺少優(yōu)秀雇員往往是成功實施某項戰(zhàn)略的首要障礙。在啟動階段，許多企業(yè)無法吸引一流的員工，而希望將不合格的雇員轉(zhuǎn)變成優(yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)者最終幾乎總是失望。另外，一家年輕的企業(yè)需要的不僅僅是內(nèi)部資源，創(chuàng)業(yè)者還必須考慮客戶和資本來源。企業(yè)啟動時所擁有的客戶，是能最快被企業(yè)所吸引的，但并非是其最終需要的。創(chuàng)業(yè)者還必須經(jīng)常尋找更雄厚的資金來源，以建立持久性的企業(yè)。

　　企業(yè)有多強大?

　　企業(yè)實施戰(zhàn)略的能力取決于其"硬"基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(組織結(jié)構(gòu)和體系)和"軟"基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(文化和規(guī)范)。如果業(yè)績不佳，過多的規(guī)章制度和管理控制會使員工窒息。而如果企業(yè)增長很快，并獲得市場份額，管理機制和控制手段的不足可能更會受到關(guān)注。不斷發(fā)展的企業(yè)文化，也對企業(yè)戰(zhàn)略實施成敗產(chǎn)生深刻影響，文化填補了公司規(guī)章制度所沒有涉及的空缺，決定了雇員個人和組織單位競爭與合作的程度，以及他們對待客戶的態(tài)度。如果創(chuàng)業(yè)者沒有停下來考慮文化問題，其公司文化肯定是隨意形成，而非設(shè)計出來的。這種隨意形成的文化可能并不符合企業(yè)創(chuàng)建者的目標和戰(zhàn)略。

　　我能扮演好自己的角色嗎?

　　希望經(jīng)營小企業(yè)，并且想親自完成所有重要任務(wù)的創(chuàng)業(yè)者，不需要改變其角色。然而，如果創(chuàng)業(yè)者想將他創(chuàng)辦的企業(yè)變成可以獨立生存的實體，那么，隨著企業(yè)經(jīng)營的擴張，創(chuàng)業(yè)者的角色必須改變。他應(yīng)當從親自做業(yè)務(wù)工作發(fā)展到教給別人如何做，不斷嘗試新的工作和責任。例如，一位工程師創(chuàng)業(yè)者或許應(yīng)該學習掌握財務(wù)分析的技能。如果創(chuàng)業(yè)者認為自己不想改變和學習，不愿意接受挑戰(zhàn)和掌握新技能，那最好還是將企業(yè)出售轉(zhuǎn)讓給其他有志于經(jīng)營的人。