2008年，唯一一則所有營銷人員都會談?wù)摰膹V告是吉百利(Cadbury)打鼓的大猩猩。這則廣告本來是為電視制作的，但它在YouTube上也被觀看了數(shù)百萬次。

　　廣告公司對于成功轉(zhuǎn)向視頻共享網(wǎng)站YouTube感到興奮不已，因為它最終證明了傳統(tǒng)廣告公司可以用老式的營銷技能征服網(wǎng)絡(luò)。大猩猩廣告(Gorilla)在戛納國際廣告節(jié)(Cannes Lions International Advertising Festival)上斬獲影片類全場大獎。

　　今年6月，戛納廣告節(jié)變得不一樣了。首先，Croisette大道通常擠滿了參加盛會的廣告界人士，此次卻是門可羅雀——為了節(jié)約使用不斷緊縮的預(yù)算，很多廣告公司都沒有參加。但不管怎樣，在所有類別上都給評委留下深刻印象的，不是電視廣告因網(wǎng)絡(luò)化而贏得獎項(就像大猩猩廣告一樣)，而是網(wǎng)絡(luò)宣傳活動。

　　斬獲獎項最多的營銷活動是昆士蘭旅游局(Tourism Queensland)舉辦的以網(wǎng)絡(luò)為主導(dǎo)的競賽，競賽內(nèi)容是爭奪“世界上最好的工作”——一個“像天堂一樣的島嶼”的看護人。成功的口碑吸引了總值估計達1億美元的媒體報道，其中包括英國廣播公司(BBC)以尋找獲勝者為內(nèi)容的電視紀錄片，而昆士蘭的媒體預(yù)算只有120萬美元。

　　這種數(shù)字上的強烈反差，加之經(jīng)濟衰退，不僅影響了廣告預(yù)算和費用，而且傷害了規(guī)模龐大的廣告業(yè)的自尊——投資銀行Jefferies預(yù)計，全球最大的5家廣告集團今年可創(chuàng)收450億美元，而整個營銷服務(wù)業(yè)為800億美元。

　　該行業(yè)正面臨巨大的周期性和結(jié)構(gòu)性變革。據(jù)WPP旗下為客戶購買媒體空間的群邑(GroupM)預(yù)測，全球廣告支出今年將下降5.5%，至4170億美元，明年還會進一步下降1.4%。據(jù)全球收入最高的傳播集團WPP上月末披露，該公司上半年利潤幾乎減少一半，進一步突顯出經(jīng)濟衰退給該行業(yè)帶來的壓力。

　　但傳統(tǒng)廣告公司面臨的問題正是向廣告客戶提供機會，據(jù)Jefferies估計，這些客戶每年在第三方營銷與傳播機構(gòu)身上的花費約為1萬億美元。例如，大眾汽車(Volkswagen)在推出最新款Golf GTi車型時，沒有使用電視或印刷廣告，而是幾乎完全依賴免費的網(wǎng)上“蜂鳴”(buzz)。

　　Tribal DDB英國董事總經(jīng)理邁克?帕森斯(Mike Parsons)表示：“時局艱難以及這款車的小眾特征促使(大眾汽車)轉(zhuǎn)變方針，走純數(shù)字化路徑。”Tribal DDB的GTi網(wǎng)站曾令人艷羨地在英國廣播公司的Top Gear汽車節(jié)目中被提及。{page_break}

　　大型獨立數(shù)字廣告公司AKQA的首席執(zhí)行官湯姆?比德卡雷(Tom Bedecarré)表示，“軟件工程師是營銷界新的搖滾明星”——取代了通常由創(chuàng)意總監(jiān)和文字撰寫人所扮演的教父角色。但《廣告狂人》(Mad Men)創(chuàng)意總監(jiān)唐?德雷柏(Don Draper)吸引客戶的那種狂妄自信已經(jīng)喪失了。《廣告狂人》是一部描寫上世紀60年代麥迪遜大道廣告公司的電視劇。

　　首席營銷官理事會(CMO Council)的莉斯?米勒(Liz Miller)表示：“場景照明已成為過去——我們都在熒光燈下。如果你想大肆演戲和粉飾，現(xiàn)在并非合適的時機。”

　　一些成立已久的廣告公司正在社會媒體、病毒營銷、行為定位廣告以及三維“增強現(xiàn)實”的海洋中掙扎。它們是這些時髦術(shù)語的回應(yīng)者，而非創(chuàng)造者。它們的業(yè)務(wù)自德雷柏時代以來就幾乎沒有改變，如今很難跟上這些新發(fā)展?？ǚ蚴称?Kraft Foods)首席營銷官瑪麗?貝絲?韋斯特(Mary Beth West)在戛納的一個小組辯論會上表示：“過去，客戶聽廣告公司的。如今……廣告公司聽客戶的——而我們所有人都要聽消費者的。”

　　吉姆?施騰格爾(Jim Stengel)表示，經(jīng)濟壓力加大了營銷業(yè)務(wù)改革的緊迫性。作為寶潔(Procter & Gamble)的首席營銷官，他曾是廣告業(yè)最大的單一客戶，直到去年他離開寶潔建立了自己的咨詢公司。隨著營銷預(yù)算越來越多地用于“為客戶提供服務(wù)、實用和幫助”，留給傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的資金可能減少了。施騰格爾表示：“更加動蕩和不斷變化的局勢還在后頭。”不過，他補充表示：“長期來看，這是積極的，因為我認為它放開了人們的思想，讓人們?nèi)ソ邮懿煌挠^點和模式，承擔(dān)更多的風(fēng)險。”

　　一些廣告公司的最高管理層承認，它們的模式不適合互聯(lián)網(wǎng)時代。法國廣告集團哈瓦斯(Havas)的首席執(zhí)行官費爾南多?羅德斯?維拉(Fernando Rodés Vilà)表示，“參戰(zhàn)、瞄準和發(fā)射”的戰(zhàn)時比喻已不再適用。他說：“始于二戰(zhàn)的模式建立在對幾個領(lǐng)域的控制上：媒體很少、每個領(lǐng)域只有兩三個相關(guān)品牌、廣告公司僅有幾家。我們(如今)面臨一個截然不同的環(huán)境——更為民主、更加社會化、更有趣，但對于營銷者而言，也更困難。”

　　遠在去年經(jīng)濟開始衰退之前，這種變化就已經(jīng)發(fā)生了。自2002年以來，全球廣告支出占GDP的比例一直在下降。倫敦卡斯商學(xué)院(Cass Business School)教授羅伯特?肖(Robert Shaw)表示，從上世紀70年代到2002年之間，廣告支出的波動一直與廣泛的經(jīng)濟基本面一致。他將這種背離歸咎于預(yù)算向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)移。他說：“使用網(wǎng)絡(luò)的問題在于，許多(媒體)成本都下降了許多，把其它所有成本都拉了下來。但對廣告公司來說，頗具諷刺意味的是，在線廣告的成本要比電視高出許多。”這種做法侵蝕了它們的利潤率。

　　埃培智市場咨詢(Interpublic)旗下Mediabrands的首席數(shù)字官昆汀?喬治(Quentin George)表示，由于互聯(lián)網(wǎng)受眾更分散，在線廣告空間所花費的時間和人力成本幾乎是傳統(tǒng)媒體的4倍。

　　全球營銷巨頭Goodby, Silverstein & Partners的聯(lián)合創(chuàng)辦人里奇?希爾斯坦(Rich Silverstein)表示，開展在線宣傳活動時，很難堅持按時間收費的傳統(tǒng)模式。“互聯(lián)網(wǎng)如此深邃，就像是在鉆石油。到目前為止，我不認為我們投入的所有時間真的都已經(jīng)收取了費用。”

　　然而，對于廣告業(yè)已陷入長期衰退的擔(dān)憂，廣告公司的首席們并不以為然。WPP首席執(zhí)行官馬丁?索雷爾爵士(Sir Martin Sorrell)表示，全球化增強及客戶企業(yè)社會責(zé)任感上升等趨勢會增大對營銷服務(wù)的需求。法國陽獅(Publicis)首席執(zhí)行官莫里斯?雷維(Maurice Lévy)相信，在3年內(nèi)，利潤率就能從今年上半年的13%重回16%之上——訂立合同時納入更多績效激勵措施，在一定程度上就能做到這一點。“由于我們的客戶正在削減費用，想用更少的投入換取更大的收益，因此我們說‘OK，但我們要求按業(yè)績進行激勵。這將是雙贏的局面?！?rdquo;

　　可口可樂(Coca-Cola)就是一家已經(jīng)開始對所有廣告公司都按業(yè)績付費的大型廣告商。這家軟飲料集團的互動營銷副總裁卡羅爾?克魯斯(Carol Kruse)表示：“從客戶的角度而言，你不想只是為付出的努力付費，你想要根據(jù)結(jié)果付費。”

　　如果廣告公司要避開較長期的衰退，有關(guān)新報酬模式和廣告公司結(jié)構(gòu)方面的試驗就會增加。普華永道(PwC)的顧問預(yù)計，全球廣告支出到2013年才能恢復(fù)到2006年的水平，而其間，互聯(lián)網(wǎng)廣告所占預(yù)算份額會增長逾一倍，從8.6%增至18.7%。{page_break}

　　過去20年，“衡量和控制(市場營銷)支出的能力已成熟了許多，”英國最大的廣告商——英國政府中央新聞署(Central Office of Information)署長馬克?倫德(Mark Lund)說。“總體支出得以下降。這并不是因為人們減少了營銷活動，而是人們改善了營銷計劃。”長期以來，廣告商一直抱怨它們有一半的預(yù)算都浪費了，但不知道是哪一半，如今它們正努力確保自己的投資能獲得更好的回報。

　　倫德說，廣告公司的應(yīng)對之策是讓自己提供的服務(wù)更“包羅萬象”。或者，如DDB首席執(zhí)行官查克?布瑞默(Chuck Brymer)所說：“我們有些不了解媒體。”他說他寧愿關(guān)注有創(chuàng)意的想法，而非媒介。DDB是美國奧姆尼康(Omnicom)旗下最大的廣告公司，目前受雇于英國《金融時報》。

　　然而，在傳統(tǒng)廣告公司層級中，數(shù)字媒體不過是剛剛走出最底層，人們一直將它歸為技術(shù)制作者，而不是創(chuàng)意產(chǎn)生者。直到現(xiàn)在，數(shù)字廣告公司才在大客戶的賬單上占據(jù)了主導(dǎo)地位。

　　數(shù)字廣告公司Sapient的執(zhí)行董事兼創(chuàng)意總監(jiān)加斯頓?萊戈武魯(Gaston Legorburu)表示：“我們首次參加戛納廣告節(jié)時，覺得自己就像外星人。人們認為我們不是創(chuàng)造性的機構(gòu)。”于是Sapient收購了昆士蘭旅游局營銷活動的創(chuàng)意機構(gòu)Nitro，成為數(shù)字專業(yè)公司收購傳統(tǒng)廣告公司的首批案例之一。他解釋說：“我不相信(許多)廣告公司那種‘有一堆幫手的自封天才‘的結(jié)構(gòu)。試圖讓一家老式的麥迪遜大道機構(gòu)變得截然不同，要困難得多。”

　　這正是最古老的廣告公司之一——智威湯遜(JWT)全球數(shù)字總監(jiān)戴維?伊斯門(David Eastman)所面臨的挑戰(zhàn)。伊斯門表示，“很難讓廣告公司與在線公司和諧共處，一起工作”，因為傳統(tǒng)廣告公司往往視自己為該品牌的捍衛(wèi)者，而互動式公司則從消費者的角度看待業(yè)務(wù)。“這是目前已經(jīng)存在而且根深蒂固的兩種截然不同的觀點。”

　　對于許多傳統(tǒng)廣告公司而言，進軍數(shù)字業(yè)務(wù)意味著它們將與曾視為競爭對手的科技公司開展合作——尤其是谷歌(Google)和微軟(Microsoft)。WPP的馬丁爵士將谷歌形容為是“frenemy”(即一半是朋友，一半是敵人);陽獅的雷維已經(jīng)在討好這兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他分別向這兩個集團購買了一家數(shù)字公司——Performics和Razorfish。

　　更直截了當(dāng)?shù)氖牵琁nterpublic正在與微軟合作建立一個自動化系統(tǒng)，用于規(guī)劃和購買媒體空間。大多數(shù)廣告公司仍在使用Excel表格和傳真機，仍在一如既往地通過長時間的客戶午餐來潤滑這一過程。但直到上月還是陽獅執(zhí)行委員會委員的約翰?法雷爾(John Farrell)表示，如果控股公司想提高自身的效率，它們就必須實施比裝傳真更深刻的技術(shù)改革。

　　他說：“我想不出有多少其它行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的基本程序40年都沒有變過。”