企業(yè)溝通員工、促進執(zhí)行。走動管理，使你與一線接觸的最快、效果最明顯，鼓舞先進、鞭策后進!走動式管理，你要記在心里，時常執(zhí)行。

　　為什么我們要提倡“走動式管理”?

　　因為，走動可以發(fā)現(xiàn)問題!但走動一定會發(fā)現(xiàn)問題嗎?非也!走動不能發(fā)現(xiàn)全部的問題!或者說，走動只能發(fā)現(xiàn)表面的問題，而只有與下屬進行積極的溝通，才能發(fā)現(xiàn)深層次的問題和關(guān)鍵性的問題!所以，企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳今天的話題就是“走動管理”。

　　“走動管理”對于我們中國來說，其實也不是什么新鮮的招術(shù)。

　　提倡知識分子“與工人師傅”打成一片，科室人員到車間“沾一身油污”，這與西方的“走動管理”還是有著異曲同工之妙的。搞社會主義市場經(jīng)濟，椅子的靠背可以不動，但“一杯茶，一支煙，一張報紙看半天”的惰性非動不可。

　　管理大師杜拉克在1990年發(fā)表的《走動式管理——向外走!》(Manageby Walking Around-Outside!)一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動’，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當(dāng)時這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯了，是對經(jīng)理人最稀缺資源的浪費。因為現(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動式管理會使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動式管理。”

　　所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。在杜拉克看來，美國人斯隆(AlfredP.Sloan)能夠在上個世紀(jì)二三十年代把通用汽車建設(shè)成為世界第一的汽車制造公司，實際上是靠和顧客一起工作干出來的。

　　日本著名企業(yè)家土光敏夫接管東芝電器后，他針對公司每況愈下的狀況，一改前任的管理方式，堅持每天上班時向員工問好，在生產(chǎn)線和員工面對面交流，傾聽員工的意見和建議，在工作之余，他經(jīng)常和員工一起吃飯，閑話家常，關(guān)心員工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有員工的名字。員工十分感動，士氣大振，東芝電器很快走出困境，進入了全新的發(fā)展階段。諸葛長青：走動管理，是總裁的形象深入人心，使基層員工倍感親切。何樂而不為?土光敏夫成功的秘訣是“走動式管理”，即領(lǐng)導(dǎo)者到銷售一線去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，甚至到競爭對手那里去。

　　娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場上進行走動，拜訪經(jīng)銷商，而今年剛受到成長瓶頸制約的聯(lián)想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經(jīng)銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應(yīng)當(dāng)是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實行走動式管理的典型代表了。

　　諸葛長青：總裁“走動管理”最大的好處是。了解第一手資料，毛澤東主席曾說，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，萬事皆是如此。

　　總之，走動管理——是國內(nèi)企業(yè)完善企業(yè)管理體系，做大做強做卓越的不二法門。