高貴佳的并購故事是另一個樣本。

　　餅干大王高貴佳和飲料大王朱新禮是老鄉(xiāng)，朱新禮是沂源人，高貴佳是沂水人。中國休閑食品總裁高貴佳稱朱新禮為“老前輩”。 2006年之前，朱新禮的“養(yǎng)豬論”尚鮮為人知，高貴佳便經(jīng)常向其請教資本之道，為“女兒”正航物色一個好婆家。

　　當時的高貴佳也遇到朱新禮的類似并購難題。從內(nèi)部來說，當時正航有相當一部分員工不解，圍在高貴佳的辦公室前質(zhì)問“企業(yè)這么好，為何要賣掉”。

　　從外部來說，山東省作為餅干生產(chǎn)第一大省的地位也在岌岌可危。首先，品牌勢力范圍限于山東、河北、山西、東北，南方市場甚少染指。其次，產(chǎn)品長期走中低端路線，似乎與一線城市無緣。以流通渠道發(fā)家的“領頭羊”山東正航集團在多次沖擊高端市場未果之后，也開始冷靜下來，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部調(diào)整。

　　“其實做老大是十分痛苦的，真正做大的時候，發(fā)現(xiàn)我們不強，轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，又發(fā)現(xiàn)在溝通、管理、創(chuàng)新上出現(xiàn)很多問題，這時候就需要得到更多資源的支持。我選擇了‘嫁’。”高貴佳對《中國企業(yè)家》說。

　　事實上，正航的第一個“婆家”并非家樂氏。在正航受困于自身突破與增長之際，2006年初，達能找到了高貴佳。

　　不過，資本市場的瞬息萬變就是這樣令人哭笑不得。正所謂螳螂捕蟬，黃雀在后，就在為期18個月的談判即將交割之際，達能全球餅干業(yè)務反被美國卡夫食品公司斥資78億美元大手筆收納囊中，同時也將在華的全部生產(chǎn)基地、以及中高端市場渠道拱手上交。正航的第一段戀情以不了了之告終。

　　達能競購退出后，依照高貴佳的話說，是“隨即陷入一種類似于失敗的痛苦之中”：還要重新找合作方，所有流程還要再走一遍。然而18個月的“預演”不會白費，組建合資公司的三條準則已在高貴佳心中漸悉清晰。

　　首先，高貴佳希望這是一家真正的合資公司。對于隨后來敲門的家樂氏來說，意圖無外乎借正航分銷渠道涉獵中國餅干市場，這也是此前放棄該市場的家樂氏前總裁、美國前商務部長古鐵雷斯耿耿于懷之事。

　　“這幾年和外國人打交道比較多，他們和中國人的想法是完全不一樣的，他們永遠只做錦上添花的事，永遠不做雪中送炭的事，如果你和他的戰(zhàn)略相匹配，令其少走彎路，這就是一蹴即合的過程。否則你遇到了困難再找他們，不可能。”

　　其次，在娃哈哈的宗慶后(博客)、光明的王佳芬以及老鄉(xiāng)朱新禮此前種種資本博弈樣本之后，高貴佳已經(jīng)有所準備。“當初作出這個決策的時候，我已經(jīng)抱有一顆平常心，要有一種準備，準備著可能會被稀釋。”根據(jù)協(xié)議，家樂氏收購正航70%的資產(chǎn)，企業(yè)經(jīng)營權歸原正航一方，由高貴佳出任家樂氏(青島)合資公司的總裁，“正航”品牌繼續(xù)保留。

　　第三，一家民營企業(yè)與一家跨國巨頭在戰(zhàn)略理念相對一致的前提下，文化的導入、管理流程的再造是項大工程。在文化導入上，高貴佳很慶幸一開始便獲得了員工的認可，而且家樂氏的企業(yè)文化跟正航頗為接近，也讓文化整合少走了彎路。

　　三條基線的明晰促成了正航與家樂氏在合資企業(yè)上的一蹴而就。2008年6月30日，家樂氏(青島)公司對外宣布正式成立。

　　對于37歲的高貴佳來說，合資公司的成立以及2年來的平穩(wěn)運營或許只是其“階段性的成功”，集團擴大化或許并不是他的終極目標，他的戰(zhàn)略目標是“拉長產(chǎn)業(yè)鏈”，向上游進軍。

　　高貴佳：上市只是一種資本渠道

　　什么契機令您意識到“嫁”是正航的最佳出路的?

　　高貴佳：我曾經(jīng)說過，在過去的投入過程中，壓力非常大，因為我不知道投的方向?qū)Σ粚?，是不是和未來我們國家食品安全的要求相符合。實際上直至去年我在考察同類廠商時，才可以跟人家說“這個地方比我好”、“這個地方不如我”、“這個地方差不多”。

　　回過頭去分析企業(yè)到底需要什么?企業(yè)在有了一定規(guī)模和相對符合上市公司要求的時候，你會發(fā)現(xiàn)你缺的并不是錢，你缺的是人才和技術，使用了用友NC軟件推進了企業(yè)的發(fā)展和運作，你突然認識到上市只是一種資本渠道，還有更多的方式進行合作、溝通。“寧當雞頭不當鳳尾”的時代已經(jīng)過去，當企業(yè)考慮如何做下一步目標的定位，最終就是要轉(zhuǎn)到“嫁”上去。

　　合資后，在企業(yè)管理模式上是否存在過問題?

　　高貴佳：有一次我看了一本雜志，說當李開復離開Google中國的時候，很多人認為會有很大的影響，其實不會。美國企業(yè)有一系列的法規(guī)來控制，它完全靠系統(tǒng)、靠流程，進行扁平化矩陣式管理，這與我們的信息化完全相符。作為企業(yè)的一把手，我不過是找準在系統(tǒng)中的位置，去做產(chǎn)品推動。

　　事實上，在今天經(jīng)濟結(jié)構和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程當中，信息技術的充分應用已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和增加核心競爭力的重要保證。這幾年，我們與用友合作，構建了一體化的物流、資金流、信息流管理平臺，并且堅持不斷完善，將國際先進管理模式與中國精英管理經(jīng)驗和智慧相連接。即便在金融危機的沖擊下，家樂氏公司依然穩(wěn)步上升 。

　　歷史上一些類似于麥當勞式的企業(yè)，最初是以食品加工定位去做信息化，最終卻依靠信息化的精專從而掌控了整個產(chǎn)業(yè)鏈，這是一類思路。不知您在為企業(yè)信息化鋪路時是何思路?

　　高貴佳：信息化對于我們，類似于買汽車，買汽車的目的是為了搞運輸、掙錢，而不是讓你買回去把汽車拆了，成了車輛修理學校了。同樣，我們買信息化軟件，就是要起到協(xié)同性，令成本的精細化管控、全球動態(tài)庫存、多賬本多會計支持、供應鏈等達到我們的目標，而不是培訓IT專家，因為應用這套系統(tǒng)的，是最基層的企業(yè)員工。

　　當然，掙了錢后我們可以買更多的汽車，讓每一個終端都有信息化的介入，這個觸角有多長，這個系統(tǒng)就有多長。

　　當下很多企業(yè)家都選擇了轉(zhuǎn)型，由產(chǎn)業(yè)向資本的轉(zhuǎn)型，您有沒有此方面考慮?

　　高貴佳：很多企業(yè)是這么想的：我上市，就是讓企業(yè)變成公眾的，能夠圈大把大把的資金，拿這些錢做其它的。上個月我去了東莞，感受到了一點，在全國上下受房地產(chǎn)以及資源產(chǎn)業(yè)誘惑而洶涌澎湃之時，東莞非常平靜，東莞的房價4000-5000，別墅才1萬。東莞的企業(yè)可能一部分倒下了，但余下的企業(yè)沒有誰說我做房地產(chǎn)了，還涉及投融資市場了，非常踏踏實實地沿著目標一步一個腳印去做，這個讓我感觸很深。