雖然市面上已經(jīng)流傳了眾多關(guān)于日本消費(fèi)行業(yè)的研究與報(bào)導(dǎo)，但我依然認(rèn)為，針對(duì)整個(gè)日本消費(fèi)零售領(lǐng)域的研究分析，是處于一個(gè)空白。所以這次就來探討，最近話題熱度最高的日本品牌——無印良品（MUJI），去分析國內(nèi)看待它的角度，是出現(xiàn)了怎樣的誤區(qū)與錯(cuò)覺。

　　01

　　市場上歌頌無印良品的文章已經(jīng)泛濫了。所以我既然寫它，便是為了還原無印良品很多不為人知的背后真相。這些結(jié)論，來自于我通過跨學(xué)科和跨角色演繹后，發(fā)掘的真相。廢話不多說，先拋出一個(gè)結(jié)論：無印良品的基因是一家賣貨公司，而不是一家品牌公司。

　　我之前經(jīng)常問國內(nèi)消費(fèi)行業(yè)的大咖如何看無印良品，現(xiàn)在國內(nèi)有許多人對(duì)于無印良品的固有印象，甚至是討論最多的一個(gè)觀點(diǎn)，就是認(rèn)為無印良品是一個(gè)品牌設(shè)計(jì)感十足的公司。就正是因?yàn)橛腥绱诉@般的錯(cuò)誤印象，我們接下來逐步梳理無印良品的發(fā)展歷程，帶大家一起來看無印良品這家公司本質(zhì)的DNA。

　　先看公司名，其實(shí)無印良品在日本的上市公司主體名稱并不叫MUJI，而是叫做【良品計(jì)畫】，【良品】就是好東西，【計(jì)畫】在日語里就是設(shè)計(jì)，規(guī)劃的意思。對(duì)日企熟悉的人肯定知道，這其實(shí)很像了日本企業(yè)中的新品規(guī)劃事業(yè)部的叫法。其實(shí)沒錯(cuò)，無印良品的前身就是日本的大型綜合商超【西友】的渠道品牌部門。

　　為什么西友要做渠道品牌這個(gè)事兒？還得回到1979年的日本。1979年日本在經(jīng)歷了第二次石油危機(jī)之后，整個(gè)國家消費(fèi)市場嚴(yán)重縮水，消費(fèi)者開始關(guān)注商品價(jià)格本身和性價(jià)比。同時(shí)品類殺手店的崛起，他們依靠長期深度綁定的供應(yīng)體系，也在價(jià)格上進(jìn)一步?jīng)_擊了此前常年霸占日本零售業(yè)前10的百貨和大型綜合商超企業(yè)。

　　在這樣的環(huán)境下，西友緊跟著老大哥【Daie】的【No Brand】渠道品牌后面，自己在1978年也開始了自有品牌的研發(fā)。

　　1980年，無印良品開始走向市場，起初只有40個(gè)品目（SKU），其中日用生活雜貨有9個(gè)，食品31個(gè)。而且還特別突出了【わけあって安い】的理念，意思就是【便宜的有道理】，針對(duì)大眾的去品牌溢價(jià)需求，把一件商品的本身該具備的基礎(chǔ)功能打造到極致，其他的一概不要。

　　1980年-1988年期間，西友不斷地向【無印良品】輸送流量，渠道和營銷資源，只要是西友的賣場，必然就會(huì)有【無印良品】。理論上來講，作為一個(gè)品牌操盤手，在你的冷啟動(dòng)階段，如果你的定位是以高打低，是要在內(nèi)容流量，營銷，渠道上花很大功夫的。

　　但是，【無印良品】一出生就不用擔(dān)心這樣的問題。

　　02

　　首先渠道上，西友拉著他的一幫百貨和GMS的老大哥各種給無印良品灌輸流量和渠道資源，因?yàn)樗纳唐繁阋?，所以本身就?huì)自帶流量，同時(shí)西友還花了重金請(qǐng)了一波日本當(dāng)年的頂級(jí)設(shè)計(jì)師，如【深澤直人】給它站臺(tái)，提出一個(gè)去品牌化的理念，所以使得后面的所有內(nèi)容故事的塑造都是在想著怎么給品牌做減法，而不是打“Plus+X”的差異化升級(jí)路線。

　　1983年，西友為無印良品在東京的青山這個(gè)潮流買手店的聚集地，單獨(dú)打造了一個(gè)品牌直營店鋪。2年后，自有品牌超額完成了部門的KPI。因?yàn)槿毡九菽?jīng)濟(jì)中，那種過剩消費(fèi)狀態(tài)下做減法的理念正好切中了日本人的【禪宗】民族性格，使得當(dāng)年無印良品突破140億日元的銷售額。這個(gè)景象對(duì)于當(dāng)時(shí)受困于優(yōu)衣庫，大創(chuàng)，Can do等業(yè)態(tài)沖擊的西友來說，可謂是雪中送炭。

　　于是，西友決定為它單獨(dú)設(shè)立【無印良品事業(yè)部】。1989年，無印良品獨(dú)立分拆，并改名【良品計(jì)劃】，目的是為了未來能夠孵化出更多像【無印良品】這樣的品牌。

　　按理說，從西友的肚子里出來后，還在堅(jiān)持SPA模式（Specialty Retailer of Private Label Apparel：自有品牌服裝專業(yè)零售商），走自建渠道的路子，對(duì)于此前大幅借力他人流量和渠道的【無印良品】來說，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　但神奇就神奇在此，分拆后的第二年，日本經(jīng)濟(jì)徹底崩盤，無印良品靠著【便宜，性價(jià)比】這樣天然能引流的品類標(biāo)簽，和堂吉訶德，優(yōu)衣庫一樣，在時(shí)代的紅利中躺著上來了。

　　但大家都知道，要想做成渠道品牌，尤其是打性價(jià)比這樣的理念，一定要具備3種能力。

　　1.滿足市場共性需求的強(qiáng)商品研發(fā)能力（貨得真的好用，耐用）；

　　2.向上游下大量訂單從而壓低成本的能力（能向供應(yīng)商砍價(jià)把生產(chǎn)成本降下來）；

　　3.解決因大量進(jìn)貨可能導(dǎo)致的滯銷，而必須具備的強(qiáng)營銷能力（會(huì)賣貨）。

　　這三個(gè)能力缺一不可。

　　但當(dāng)年的無印良品除了第2能力之外，其他都是短板。因?yàn)榱髁亢颓蓝际俏饔呀o的，商品研發(fā)的具體方向也是基于西友內(nèi)部的各品類銷售數(shù)據(jù)，也就是說這是一個(gè)只會(huì)做設(shè)計(jì)、做貨的部門，但現(xiàn)在要自建渠道，這就相當(dāng)于讓已經(jīng)習(xí)慣了供應(yīng)鏈的流程化思維的廠長，出來做需要發(fā)散性思維才能做好品牌營銷一樣，于是乎也就有了2001年無印良品的首次虧損。

　　當(dāng)時(shí)整個(gè)公司上下都是【只要貨好，不愁賣不出去】——這樣的典型賣貨思維，不懂市場、不懂用戶、不懂品牌、不懂渠道的天生缺陷，在這一刻差點(diǎn)要了它的命。

　　于是此時(shí)，松井忠三臨危受命，對(duì)無印良品進(jìn)行了一輪大刀闊斧的改革。里面涉及到：激活一線門店經(jīng)營能力，門店位置調(diào)整到租金更便宜的地方開店等，但在我看來這些改革也只是幫助無印良品建立好了標(biāo)準(zhǔn)的SPA模式，或者說向已經(jīng)把SPA模式玩轉(zhuǎn)得很6的優(yōu)衣庫更近一步。但依然沒有擺脫其根本：賣貨者思維。

　　雖然無印良品始終在宣傳自己是一個(gè)品牌，但他好像還并不明白做品牌和賣貨的區(qū)別?；蛘哒f松井忠三有意為了把無印良品的股價(jià)做上去，而選擇把利潤增長放在第一位。在上一篇【從日本消費(fèi)的人貨場重構(gòu)規(guī)律，看中國新品牌如何從0到1】中，我清楚地提出過賣貨和做品牌的區(qū)別。

　　因此我認(rèn)為一家品牌公司真正的成功，是需要先占領(lǐng)mind share后占領(lǐng)market share。但無印良品在中國很明顯把順序搞反了。

　　03

　　2005年，無印良品開始進(jìn)入中國。沒想到一進(jìn)來就發(fā)現(xiàn)商標(biāo)被國內(nèi)的一家叫海南南華實(shí)業(yè)貿(mào)易公司在2001年給搶注了。無印良品一直在搶，但這兩年官司也一直輸。

　　對(duì)于有做世界級(jí)品牌目標(biāo)的人來說，商標(biāo)注冊早應(yīng)該在1990年準(zhǔn)備出海前，就應(yīng)該在各個(gè)目標(biāo)國全部搞定。所以無印良品用【只要貨好，不愁賣不出去】的賣貨思維先給自己挖了個(gè)坑。

　　后來無印良品在上海和北京的旗艦店陸續(xù)開了起來。定的策略是高舉高打，像當(dāng)今名創(chuàng)優(yōu)品去東南亞降維打擊一般，在中國內(nèi)地瘋狂割韭菜。無印良品的前社長松井忠三的原話是：“無印良品在日本作為一個(gè)性價(jià)比品牌，是因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)于商品已經(jīng)沒有執(zhí)念，但是在中國的定位應(yīng)該在中高端，因?yàn)橹袊M(fèi)者對(duì)于商品的擁有是執(zhí)念的”。

　　這里大家肯定好奇，不是說無印良品在日本是個(gè)定位【便宜，便宜，還是便宜】的品牌嗎？怎么到國內(nèi)就變得高舉高打了。

　　站在賣貨人的視角，要知道在2005年，中國剛?cè)胧溃╓TO）不久，當(dāng)時(shí)一二線城市也只有海瀾之家、美特斯邦威、卡賓、森馬這樣的中國服裝企業(yè)品牌，在占領(lǐng)人們對(duì)于消費(fèi)品品牌的認(rèn)知，既然無印良品在設(shè)計(jì)調(diào)性上吊打這些傳統(tǒng)品牌，那為什么不順應(yīng)時(shí)代消費(fèi)升級(jí)的潮流，賣的貴一些，讓錢賺的容易些。

　　所以依靠【山本耀司】，【原研哉】，【深澤直人】等日本大牌設(shè)計(jì)師的站臺(tái)，那種神秘、低調(diào)、奢華的高級(jí)感，“Made In Japan”的產(chǎn)品背書，無印良品前期是基本上把這些國內(nèi)的服裝家居品牌按在地上摩擦（當(dāng)時(shí)國內(nèi)服裝家居品牌因?yàn)槲磳?dǎo)入SPA模式，導(dǎo)致渠道加價(jià)率很高）。所以在中國消費(fèi)者大眾心里，無印良品一直都是一種“輕奢生活”方式類的代表。

　　但這瞞得了一時(shí)，瞞不了一世。隨著中日的信息互通越來越透明，去過日本的消費(fèi)者越來越多，已經(jīng)有消費(fèi)者和創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到無印良品的“牌大欺客”。同樣是一把和日本那邊一模一樣的椅子，日本店的售價(jià)1萬日元（折合人民幣640元左右），到了中國之后定價(jià)怎么就成了2萬日元（折合人民幣1280元）。

　　憑什么？為啥要讓已經(jīng)進(jìn)化到理性消費(fèi)階段的自己，給一個(gè)說自己因?yàn)樗匮?，神秘高?jí)所以貴的有道理，但實(shí)際理念是打消費(fèi)降級(jí)的，追求佛系，去品牌化的品牌買單。

　　這時(shí)候明白人出來了。比如葉國富，當(dāng)他打著“日本設(shè)計(jì)+中國制造”的口號(hào)創(chuàng)立名創(chuàng)優(yōu)品時(shí)，無印良品的虛假面罩開始不斷被世人所揭開。

　　葉國富很敏銳地觀察到了無印良品的窘境，如果無印良品降價(jià)，那么他就是在向中國消費(fèi)者證明自己曾經(jīng)的“牌大欺客”，這基本對(duì)一家品牌公司來說是毀滅性打擊；如果無印良品不降價(jià)，那么他的客群就會(huì)被中國本土的渠道品牌，依靠真正的極致性價(jià)比給洗出來。

　　所以名創(chuàng)優(yōu)品早期的選品方式簡單粗暴，派一群買手去日本的無印良品店里拍樣，完事兒直接傳給代工廠問能不能打樣，能打樣就做。零售價(jià)格直接干到15塊。

　　于是可以看到2016年起，無印良品的中國店單店?duì)I業(yè)利益增速開始狂跌。2017年Q3甚至增速為負(fù)，伴隨著增速狂跌的是無印良品的降價(jià)狂潮。說實(shí)話我從來沒見過有哪一個(gè)品牌會(huì)五年間連續(xù)11次降價(jià)，品牌一般給它打折都是很不愿意的。站在投資的視角，這11次降價(jià)，基本上能讓無印良品在中國的身價(jià)跌個(gè)2-3倍（P/S倍數(shù)一般品牌大于渠道品牌大于渠道）。

　　所以，觀察無印良品發(fā)展歷程的今生前世，我們發(fā)現(xiàn)它的基因是一家賣貨公司，而不是品牌公司。

　　04

　　最后再講一下我對(duì)于品牌的一些理解。我認(rèn)為消費(fèi)者心中對(duì)于品牌信任度的建立，是來自于這個(gè)品牌通過整條價(jià)值鏈所做每一件事情的積累。從前期奠定你的選品理念開始，到你用什么樣的料，在研發(fā)上花了多少心血，找什么樣的設(shè)計(jì)師，講什么樣的故事，找什么樣的人代言，走什么樣的渠道，按照什么規(guī)則定價(jià)等，這里的任何一個(gè)細(xì)節(jié)分?jǐn)?shù)都會(huì)加到消費(fèi)者對(duì)你的品牌信任度里。

　　如果你在做一個(gè)品牌的冷啟動(dòng)，從0到1的事情，你可以依靠把1-2個(gè)事情做到極致把商品打爆。但如果你的目標(biāo)是做一個(gè)世界級(jí)的品牌，那你必須要做對(duì)所有事情。管你是什么美學(xué)，只要做錯(cuò)一件事情，你的消費(fèi)者mind share就會(huì)崩盤，接踵而至的是market share的崩盤。

　　比如在日本，只要一家品牌餐飲店吃出了嚴(yán)重的衛(wèi)生問題，第二天這個(gè)品牌基本就不復(fù)存在，社長謝罪完轉(zhuǎn)身就可能會(huì)跳軌去了。