無印良品積重難返，優(yōu)衣庫繼續(xù)瘋狂。過去幾年間，兩個日本大眾零售品牌截然不同的走向引發(fā)業(yè)界好奇。

　　無印良品母公司良品計劃近日發(fā)布了最新財報。良品計劃銷售額在截至5月底的三個月內(nèi)增長5%至1123億日元約合71億人民幣，凈利潤則同比大跌31%至65億日元約合4億人民幣，是自2014年以來首次出現(xiàn)的利潤下滑，集團解釋并表示主要受人工費上漲等因素影響。

　　與此同時，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團延續(xù)近期走勢，業(yè)績高漲。在截至5月31日的前9個月內(nèi)，集團銷售額同比增長7%至1.82萬億日元約合1156億人民幣，經(jīng)營利潤增長3.7%至2476億日元約合157億人民幣，凈利潤同樣上漲7%至1586億日元約合100億人民幣，均創(chuàng)歷史新高。

　　雖然優(yōu)衣庫日本市場銷售額同比下跌0.5%至7010億日元約合445億人民幣，但是這家服飾零售商在國際市場表現(xiàn)突出，銷售額大漲14.6%至8205億日元約合521億人民幣，中國依然是推動國際業(yè)務增長的主要動力，期內(nèi)品牌在中國市場的銷售額增幅達雙位數(shù)。消息刺激迅銷集團股價大漲，市值錄得約7.3萬億日元，約合4600億人民幣，創(chuàng)上市以來新高。

　　兩家同樣主打中等收入群體和日式簡約生活方式的大眾零售商，一個在谷底，一個在巔峰。業(yè)界對于無印良品走下坡路，尤其是在中國市場受阻的原因，已經(jīng)有了比較廣泛的討論。其中，定價策略一度是無印良品在中國市場最受詬病的策略。

　　實際上，無印良品很早便意識到這一問題，并做出反應。自2014年10月起，一向“高冷”的無印良品放下身段，下調(diào)中國內(nèi)地市場的產(chǎn)品售價，5年間進行了多達11次降價舉措。無印良品強調(diào)，“新定價”并非單純降價，而是通過自身的調(diào)整，降低進口關稅，使產(chǎn)品更具性價比，實現(xiàn)中國與日本基本同價。

　　但事實證明，這一舉措實在不夠高明。接連11次降價沒有對業(yè)績帶來明顯的提振，反而稀釋了品牌價值。在社會心理學中，第一印象的重要性被反復強調(diào)，當消費者從最開始沒有養(yǎng)成一些品牌的購買習慣，那么之后也很難因為僅僅低價而去購買。特別是在中國市場，消費者如今擁有的選擇實在是太多了。

　　那么問題到底出在哪里，筆者認為最根本的還是無印良品缺乏護城河。性價比和販賣中等收入群體生活方式曾被認為是無印良品的差異化競爭優(yōu)勢。但在當下的市場環(huán)境下，這兩點實際上都不足以支撐無印良品的長期發(fā)展。

　　論性價比，無印良品顯然拼不過那些中國市場的模仿者。網(wǎng)易嚴選、淘寶心選、小米有品、名創(chuàng)優(yōu)品……這些本土品牌幾年之間如雨后春筍般出現(xiàn)，依仗制造業(yè)的優(yōu)勢和本土供應鏈資源，國內(nèi)快速復制“無logo”和高品質(zhì)模式，推出了性價比更高的產(chǎn)品。

　　在本土品牌已經(jīng)崛起的時間節(jié)點，無印良品再去通過頻繁降價與本土品牌競爭，反而是錯誤的舉措。如今消費者的理性不僅是對價格的理性，更是對品質(zhì)和生活的苛刻追求。盲目的降價不僅無法帶來后繼動力，還會損傷市場的信任。相較于攻克價格難關，無印良品若早前選擇夯實產(chǎn)品和提升品牌定位，贏面或許還更大一些。

　　在此情形下，無印良品又恰恰在產(chǎn)品上吃了虧。當主打高品質(zhì)和性價比的品牌出現(xiàn)質(zhì)量事故時，便無異于動搖了根基。2017年，“3·15”曝光無印良品部分產(chǎn)品來自日本核輻射地區(qū)。今年1月，無印良品榛子燕麥餅干被測出含有致癌物。3月，一款瓶裝水被發(fā)現(xiàn)潛在致癌物含量超標，召回59萬瓶。

　　因此，把性價比當做無印良品的護城河，這實際上是一個誤區(qū)。沒有一個品牌可以僅僅依靠性價比可持續(xù)地生存下來。性價比，本質(zhì)上是對成本的控制。很少有企業(yè)能夠在變化無常的市場中，持續(xù)無誤地做到對成本的最優(yōu)控制。

　　相反，在新的市場環(huán)境下，無印良品的成本控制能力已經(jīng)成為其弱點。這一點已經(jīng)體現(xiàn)在最新財報中，人工成本居高不下，利潤遭受打擊。

　　渠道困境無疑也是無印良品陷入糾結(jié)的原因。盡管開通了電商渠道，但目前無印良品依然以實體店作為主要銷售渠道。最新財報顯示，無印良品在全球共擁有935個銷售點，較2月底增加了18家，自2005年第一家門店進駐中國上海，日本無印良品14年來在中國僅開設二百余家門店。

　　與在日本僅作為“雜貨鋪”開設在地鐵站、街道邊不同，謹慎的日本無印良品在中國始終以“精品店”的形象位于大型商業(yè)區(qū)。而據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，獲得10億元融資的名創(chuàng)優(yōu)品在國內(nèi)的門店規(guī)模已達2000家，是無印良品中國門店數(shù)的10倍。這意味著無印良品在中國，既沒有鋪開實體店渠道，線上渠道也未得到深入拓展，畢竟年輕消費者購物習慣已經(jīng)發(fā)生改變。

　　作者孫園在微信工會總好零售老板內(nèi)參的一篇文章認為，集中在A類商圈的開店策略和高企的人工成本，導致無印良品的門店成本十分高昂。在價格體系調(diào)整的同時，成本過高的問題依然沒有妥善解決，這也是另一個導致經(jīng)營不善的原因之一。對于無印良品而言，要解決的問題絕非僅價格體系一個，而對于目前面臨的綜合困境而言，當下的業(yè)務調(diào)整力度明顯不足，并且脫離市場節(jié)奏。

　　性價比的實現(xiàn)需要大量的科技和資金投入，而無印良品近來并未對此付出足夠的努力。而優(yōu)衣庫已經(jīng)敏銳地感受到提升效率的重要性。由于受到天氣狀況的影響，近來，迅銷集團發(fā)布“有明計劃”Ariake Project，發(fā)力解決困擾服飾零售業(yè)多年的庫存問題，這是從運營角度進行成本控制，從而提高經(jīng)營效率。

　　該集團聯(lián)手Google Cloud在東京設立Advanced Solutions Lab，提升根據(jù)消費者需求進行生產(chǎn)的快反能力，實現(xiàn)其成為信息型生產(chǎn)零售公司的目標。同時，迅銷集團還與物流公司Daifuku Co建立全球戰(zhàn)略合作伙伴關系，提升產(chǎn)品交付速度和倉儲與物流的自動化程度。

　　迅銷集團早前公布的242家代工廠名單顯示，該集團在中國的代工廠有128家，占到總體的50%，該集團在東南亞也有多家代工廠，其中越南有44家和孟加拉國則有24家。中國既是主要制造國，也是主要市場，如此能夠節(jié)省大量的制造與運輸成本。

　　無印良品的另一個市場策略，即販賣中等收入群體的生活理想，在當下的市場也顯得并不可靠。

　　原本無印良品在中國迎來了最好的時期。據(jù)國信證券的研報分析，從歐美及日本的發(fā)展經(jīng)驗看，“無logo”趨勢往往出現(xiàn)在人均GDP達到2.5萬美元的階段，無印良品就誕生于日本東京首都圈逐步進入人均2.5萬美元門檻的時期。而目前中國北上廣深等一線城市的人均GDP正逐步接近該階段。這些人群的整體收入水平讓人們有了追逐更高品質(zhì)生活的基礎，但面臨房價等高昂生活成本，新中產(chǎn)在消費升級過程中正在追求質(zhì)感和性價比。

　　無印良品創(chuàng)立于上世紀80年代，原意是“沒有商標的優(yōu)質(zhì)物品”。它的誕生和繁榮是日本社會奢侈品消費泛濫后的反彈。這樣的主張在當下浮躁的中國顯然十分適用。

　　但可惜的是，如今的年輕一代消費者對無印良品的期待，不是一成不變的日式主張，還希望品牌能夠適應本土化的語境和全球化的視野。隨著中國逐漸發(fā)展出本土的中產(chǎn)階級主張，無印良品作為日本品牌沒有做出更多本土化的努力，也因而無法融入當前中國的新中產(chǎn)階級話語中。

　　有分析認為，無印良品的第一個錯誤，是誤把中國看成了三級市場。最好的商品放在日本賣，其次賣到歐洲和美國，再其次賣到中國。第二個錯誤，是直接把在日本成功的市場營銷策略照搬到中國市場來，而今天中國的新中產(chǎn)消費者已經(jīng)形成了自己的品牌和審美主張。

　　中產(chǎn)市場的蓬勃只可能是品牌的加成，販賣情懷的品牌總會面臨泡沫破裂的風險。在性價比模式和情懷論的障目下，人們往往忽視了產(chǎn)品的核心地位。

　　參考快時尚領域，Zara之所以能長期領先于眾多快時尚品牌，不僅因其運營模式的高效和性價比的控制，還因其比其他品牌更能“復制”高級時裝的趨勢，從而推出了有時尚度的產(chǎn)品。優(yōu)衣庫的聰明之處則在于，其將科技作為新的護城河，最直接地提升了該品牌的產(chǎn)品力。

　　曾經(jīng)有人將優(yōu)衣庫的成功之道概括為“基本款的突圍”，但在消費者追求個性化的當下，僅僅是基本款恐怕并不足以支撐品牌的躍進。眼下，基本款背后的過硬技術(shù)已經(jīng)成為該品牌的核心競爭力之一。

　　1999年開始，優(yōu)衣庫與日本高科技企業(yè)東麗集團開始合作。日本東麗集團是以有機合成、高分子化學、生物化學為核心技術(shù)的高科技企業(yè)HEATTECH等消費者耳熟能詳?shù)膬?yōu)衣庫技術(shù)均出自東麗集團。

　　2003年，二者簽署五年期限的戰(zhàn)略伙伴關系協(xié)議，開展新型高功能技術(shù)合作。兩家公司每五年簽署一次合作關系，并在2015年宣布簽署了2016年至2020年“戰(zhàn)略伙伴關系”協(xié)議，迎來合作關系的第三期，雙方計劃通過材料和產(chǎn)品供應的交易額截至2020年累計將達1萬億日元，約合人民幣517億元。

　　在至今17年的合作中，東麗集團與優(yōu)衣庫面料業(yè)務價值累計已達8500億日元以上，自2003年推出HEATTECH技術(shù)以來，該系列在全球已售出10億件產(chǎn)品。

　　近兩年來，迅銷集團著重加強了對集團科技化形象的塑造。本周，該集團還與旗下牛仔品牌J Brand聯(lián)合舉辦了一場媒體活動，首次向媒體公開集團位于美國加州的牛仔褲創(chuàng)新中心，并展示了用激光代替化學物質(zhì)對牛仔布進行做舊處理、用納米氣泡噴霧清洗等可持續(xù)的創(chuàng)新舉措。該創(chuàng)新中心于2016年正式投入使用。

　　優(yōu)衣庫打破快時尚以速度“論英雄”的局面，憑借科技實現(xiàn)了快時尚的突圍，是行業(yè)規(guī)則的改變者，業(yè)績的水漲船高便成為自然的結(jié)果。

　　但更重要的一點是，那就是優(yōu)衣庫將自身在科技等方面的努力通過增強品牌溝通，以更透明的形象呈現(xiàn)在公眾面前，這體現(xiàn)了品牌出色的營銷能力。這與杜絕營銷的無印良品形成了鮮明對比。

　　近年來，優(yōu)衣庫憑借與潮流藝術(shù)跨界不斷制造話題。上個月，優(yōu)衣庫與美國當代藝術(shù)家KAWS合作的“KAWS:SUMMER”系列正式發(fā)售，引發(fā)了不小的騷動。除KAWS外，NIGO還把村上隆、Futura和Pharrell Williams等潮流藝術(shù)界的頭部人物拉到優(yōu)衣庫陣營，通過抓住一系列有話語權(quán)的人物，加速入侵潮流市場。早前有業(yè)界人士統(tǒng)計，在NIGO擔任UT系列創(chuàng)意總監(jiān)前，優(yōu)衣庫與潮流市場的關聯(lián)度是30%，NIGO上任后，該指標則提升至70%。

　　去年5月，優(yōu)衣庫宣布聘請時尚和文化雜志《POPEYE》前主編Takahiro Kinoshita木下孝浩管理優(yōu)衣庫的整體創(chuàng)意傳播。木下孝浩上任后會在東京的總部與優(yōu)衣庫的全球營銷團隊及創(chuàng)意總裁John Jay密切合作，負責監(jiān)督管理優(yōu)衣庫品牌推廣和產(chǎn)品設計創(chuàng)意等事務。

　　此外，優(yōu)衣庫與LVMH旗下奢侈品牌Loewe創(chuàng)意總監(jiān)J.W.Anderson、華裔設計師品牌Alexander Wang以及愛馬仕原創(chuàng)意總監(jiān)Lemaire的合作系列也已成為按季推出的常規(guī)產(chǎn)品，獲得了消費者的積極反響。

　　上個月，優(yōu)衣庫還在中國市場啟動了#UTPlayYourWorld活動，邀請抖音用戶穿上最喜歡的優(yōu)衣庫UT服裝，分享他們具有創(chuàng)意、真實和鼓舞人心的時刻。

　　如此針對本土市場的營銷活動，恰恰是無印良品在地區(qū)市場所欠缺的。無印良品進入中國14年，品牌形象似乎一成不變，沒有豐富與更新，這早已無法滿足喜新厭舊的消費者。

　　有分析認為，品牌是構(gòu)建效率的最佳手段。只有少數(shù)消費者會徹底深入地計較和對比商品。出于心理和時尚的節(jié)省需要，商業(yè)進化出了品牌概念，用來替代決策過程。這便是品牌對外溝通和營銷的必要性所在，而這一點在社交媒體時代顯得格外重要。

　　販賣中產(chǎn)理想推崇簡約的生活方式，并不意味著品牌自身的經(jīng)營策略從儉，相反，是通過營銷讓品牌概念更加深入人心，這才是當代商業(yè)的真相。