“零售創(chuàng)新”、“未來(lái)的商店”和“數(shù)字優(yōu)先的客戶體驗(yàn)”將成為本周紐約美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)集團(tuán)“大團(tuán)圓”的頭條新聞。然而，我們知道零售商遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有提供他們必須防范的末日情景實(shí)體店。

　　在一家頂級(jí)奢侈品零售商工作了16年之后，我可以充滿信心地說(shuō)，美國(guó)和海外的傳統(tǒng)企業(yè)沒有正確地創(chuàng)新。過(guò)程被打破，執(zhí)行過(guò)于緩慢，政治阻礙了決策，資源過(guò)于稀缺。

　　企業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目開始時(shí)似乎強(qiáng)勁有力，但隨著時(shí)間的推移，它們被周圍的日常業(yè)務(wù)流程吞噬和削弱，使其保持勢(shì)頭幾乎不可能。談?wù)撁艚菪院惋L(fēng)險(xiǎn)是一回事，但是當(dāng)你不是為這兩者而生的時(shí)候，通過(guò)降低成本和運(yùn)營(yíng)筒倉(cāng)來(lái)衡量，結(jié)果往往只是增量的。

　　雖然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人希望作為創(chuàng)新者得到全球認(rèn)可，但他們不愿投資資本，也不愿承擔(dān)真正創(chuàng)新帶來(lái)的失敗的風(fēng)險(xiǎn)。誰(shuí)最終會(huì)失敗?押注于零售業(yè)前景光明的投資者和渴望愉快購(gòu)物體驗(yàn)的消費(fèi)者。

　　是時(shí)候改變這種狀況了。

　　作為世界上最早也是領(lǐng)先的零售創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室之一的創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人，我親身體會(huì)到了這一點(diǎn)。多年來(lái)，Neiman Marcus iLab在零售業(yè)中一直被多家媒體評(píng)為領(lǐng)跑者。我們過(guò)去的一些創(chuàng)新包括記憶鏡、4K觸摸桌面查找簿、商店聯(lián)系物聯(lián)網(wǎng)通訊器、智能手機(jī)充電站和新的試衣間技術(shù)。這些故事產(chǎn)生了大量的新聞報(bào)道，也增加了商店的銷售額。

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，所有這些創(chuàng)新都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以讓任何零售商在長(zhǎng)期內(nèi)取得勝利。我們需要做得更多。而且更快。問(wèn)題在于，如今大型企業(yè)面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)，使得創(chuàng)新者的工作幾乎不可能完成——無(wú)論你是CIO、CDO、CMO還是其他部門的的負(fù)責(zé)人。

　　這里有三個(gè)主要的障礙：

　　糟糕的策略

　　技術(shù)必須實(shí)際上解決一個(gè)真正的問(wèn)題或讓事情對(duì)客戶來(lái)說(shuō)更容易。內(nèi)部創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，在很大程度上被迫創(chuàng)造公關(guān)時(shí)刻，不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，最終投資于短視的體驗(yàn)都沒有持久力，也不會(huì)真正為消費(fèi)者增加價(jià)值。

　　一個(gè)例子是早期的移動(dòng)錢包，它要求打開一個(gè)應(yīng)用程序，消費(fèi)者需要向下鉆到二維碼才能付款。事實(shí)證明，拿出你的傳統(tǒng)信用卡來(lái)完成交易同樣容易或更容易。直到非接觸式支付技術(shù)發(fā)揮作用，才實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫和直觀。一位技術(shù)專家會(huì)認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在投資移動(dòng)錢包還為時(shí)過(guò)早，而且還需要更多的投資來(lái)確保用戶的接受。

　　缺乏認(rèn)同感

　　技術(shù)和創(chuàng)新需要成為行政領(lǐng)導(dǎo)真正相信的東西，以授權(quán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人宣傳變革，突破政治和由首席營(yíng)銷官、首席技術(shù)官和首席信息官的沖突所造成的障礙，并最終為公司中那些將會(huì)實(shí)施這些創(chuàng)新的人創(chuàng)造激情。

　　在將新技術(shù)部署到商店中時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)理解用例并對(duì)其操作進(jìn)行充分培訓(xùn)是至關(guān)重要的。銷售人員是店內(nèi)技術(shù)的前線大使，如果他們不參與，技術(shù)就會(huì)落滿灰塵。忽視必須伴隨技術(shù)部署的培訓(xùn)很容易注定他們的失敗。但這樣的培訓(xùn)只有在高管的支持下才能成功進(jìn)行。

　　資源欠缺

　　傳統(tǒng)零售商面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)是，它們往往沒有適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)來(lái)支持新客戶面對(duì)數(shù)字能力。對(duì)于所有現(xiàn)代零售商來(lái)說(shuō)，卓越的部署和管理技術(shù)必須成為它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。但是，盡管有些公司擁有一支發(fā)現(xiàn)新技術(shù)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，但是沒有人有足夠的能力和資源來(lái)致力于這些新思想的整合。如果沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)支持合作伙伴的創(chuàng)業(yè)，并花費(fèi)數(shù)小時(shí)來(lái)解決問(wèn)題的挑戰(zhàn)，試點(diǎn)項(xiàng)目往往注定會(huì)失敗。

　　為了讓時(shí)裝和零售品牌獲得成功，它們需要通過(guò)與世界頂尖技術(shù)和人才合作，從內(nèi)部驅(qū)動(dòng)型文化轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亻_放式創(chuàng)新的文化。一些最優(yōu)秀的技術(shù)頭腦和專家不想要公司的工作，他們想要的是合作關(guān)系。行業(yè)真正需要的是一支充滿活力的外部專家團(tuán)隊(duì)ーー一支靈活的員工隊(duì)伍，他們可以充當(dāng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的延伸。通過(guò)依靠利用外部人才和專家資源的戰(zhàn)略，CEO們將能夠?qū)崿F(xiàn)零售業(yè)未來(lái)的光明愿景。

　　正是出于這個(gè)原因，我決定在今年辭去Neiman Marcus的職務(wù)，在零售業(yè)工作了近20年之后，作為一個(gè)開放式創(chuàng)新的倡導(dǎo)者，從外部解決這些挑戰(zhàn)。通過(guò)加入一家專注于策劃和實(shí)施頂級(jí)零售解決方案的咨詢公司，我希望能為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供真正的結(jié)果，并為所有那些像我一樣為改進(jìn)商店體驗(yàn)而生活的高管提供急需的支持。畢竟，現(xiàn)在是時(shí)候讓零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們超越談話，真正做一些實(shí)際的事情了。

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