那時丁世忠剛剛初中畢業(yè)，17歲既沒有資本，也沒有經(jīng)驗的福建晉江少年帶著600雙鞋子踏上北漂的火車。

　　"安踏，永不止步"，相信這句廣告詞大多數(shù)人都不陌生。如今安踏已成為中國體育用品品牌老大，市值突破千億港元，相當于6個李寧，11個特步和20個361°。在去年，還被央視列入了"大國品牌"行列，成為中國民族品牌的一個典范。然而在二十多年前，安踏還只是晉江一家默默無聞的鞋廠。安踏的發(fā)展史不可謂不勵志，因為安踏集團董事局主席丁世忠在上世紀創(chuàng)業(yè)之初可以算是不折不扣的"草根"。那時丁世忠剛剛初中畢業(yè)，17歲既沒有資本，也沒有經(jīng)驗的福建晉江少年帶著600雙鞋子踏上北漂的火車。那時的他，一定想不到如今安踏的成就。那今天就和八姐一起來看看"草根"丁世忠是如何帶領著安踏上演逆襲之路的。

　　發(fā)家歷史：草根逆襲

　　我們先來看看安踏發(fā)展歷程中的重大事件：

　　1970年，丁世忠出生于福建晉江陳埭鎮(zhèn)，小鎮(zhèn)的面積只有38.8平方公里。80年代初，這里遍布鞋業(yè)作坊，丁世忠從小就是在鞋業(yè)作坊中長大。

　　1986年，17歲的丁世忠既沒有資本，也沒有經(jīng)驗，他唯一有的是無畏的勇氣。那時正好趕上從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，丁世忠認為，把晉江的鞋拿到外地去賣，有一定的商業(yè)空間。

　　于是，他帶著向父親借的1萬元和600雙鞋來到舉目無親的北京，就這樣走向了創(chuàng)業(yè)道路。

　　1994年，丁世忠?guī)е鴱谋本┵嵉降?0萬元回到晉江，和父親丁思忍創(chuàng)建了安踏公司。

　　2007年7月10日，安踏體育在香港聯(lián)交所掛牌上市，面向全球發(fā)售6億股，僅公開發(fā)售部分就獲得183倍的超額認購。加上超額配股部分，安踏融資超過35億港元，創(chuàng)造了中國體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀錄。

　　2014年，安踏一舉超越李寧，成為中國體育用品行業(yè)龍頭老大。

　　2015年，安踏公司營收達人民幣111.26億元，增長24.7%，成為中國首家進入百億俱樂部的運動品企業(yè)。

　　截至2018年7月12日，安踏的總市值已經(jīng)突破千億為1098.12億港元，成為了國內(nèi)第一家市值破千億港元的體育用品品牌，同時也成為國內(nèi)市值最高的服飾零售集團。

　　安踏近十年營收和凈利潤率均接近20%，毛利率保持穩(wěn)中有升，一直高于行業(yè)平均水平。

　　二十多年的時間，安踏成為中國第一，全球行業(yè)第三的綜合性體育用品公司，僅次于耐克和阿迪達斯兩家，逆襲之路走得漂亮!

　　安踏是如何獲得如此的成就的呢?總結(jié)起來可以用三個詞概括：變革、創(chuàng)新、國際格局。

　　關鍵詞一：變革

　　安踏由傳統(tǒng)制造業(yè)起家，從成立至今，安踏的發(fā)展史也是一部轉(zhuǎn)型史。其變革之路主要分為4個階段：生產(chǎn)制造的1.0、品牌批發(fā)的2.0、深耕零售的3.0、多品牌的4.0。

　　生產(chǎn)制造的1.0。安踏成立初期，當時主要是生產(chǎn)制造批發(fā)模式。在當時中國只有旅游鞋，并沒有運動鞋這個概念，安踏就在這個時期發(fā)展起來的。丁世忠曾說，"從50萬起家，到10個億的規(guī)模，安踏用了近十年時間。

　　品牌批發(fā)的2.0。2000年，安踏開始創(chuàng)立自己的品牌，從"工廠生產(chǎn)階段"轉(zhuǎn)型到"品牌批發(fā)階段"。簽約孔令輝作為形象代言人，推出"我選擇我喜歡"的品牌口號，并在國內(nèi)率先開創(chuàng)了"體育明星+央視"的營銷模式，并著重在二三線城市滲透，成就了安踏品牌的騰飛。2000年至2011年，安踏的規(guī)模從10億元做到近100億元。

　　深耕零售的3.0。2008年北京奧運會后，隨著中國國內(nèi)體育行業(yè)的高速增長，體育用品行業(yè)同質(zhì)化競爭越來越嚴重，整個行業(yè)面臨庫存危機。安踏再次開始轉(zhuǎn)型，從"品牌批發(fā)"轉(zhuǎn)向"品牌零售"，一切都以消費者為導向，創(chuàng)造最好的品牌體驗。2012年，國產(chǎn)品牌的庫存危機集中爆發(fā)，小型企業(yè)紛紛倒閉，而安踏受庫存危機影響最小。丁世忠后來這么回憶道："不轉(zhuǎn)就死，沒什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費者有距離，我們當時就決定轉(zhuǎn)型。"

　　多品牌的4.0。從2016年開始，安踏進入全新發(fā)展階段--單聚焦、多品牌、全渠道。"單聚焦"，即把資源聚焦在體育用品行業(yè)，做好每一件衣服和每一雙鞋子。"多品牌"，通過強化自身的品牌陣容，打出組合拳，細分運動市場，捕捉個市場的需求。"全渠道"布局使其通過街鋪、商場、百貨公司、奧特萊斯及電商平臺的網(wǎng)絡布局讓每個品牌及產(chǎn)品都能覆蓋目標消費者。也正是這一發(fā)展戰(zhàn)略推動安踏站上體育用品行業(yè)的制高點。

　　關鍵詞二：創(chuàng)新

　　創(chuàng)新在安踏的發(fā)展過程中也起到了決定性的作用。

　　時間回到2005年，當時剛起步的CBA想找體育品牌贊助，丁世忠承接下來，要求是要CBA球員穿安踏的籃球鞋上場打球，卻因為安踏鞋穿著不舒服，功能比不上耐克、阿迪遭到球員們的集體抵制，當時丁世忠就立志一定要做出高科技球鞋。同年，安踏耗資3000萬元成立了運動科學實驗室，是行業(yè)首家、也是唯一一家國家級企業(yè)技術中心。在成立運動科學實驗室5年之后，99.5%的CBA球員都穿上了安踏的球鞋。

　　近年來，安踏非常重視研發(fā)，2014-2017年，安踏的研發(fā)活動成本分別為2.11億元、3.08億元、3.51億元、4.79億元，占收入的比例分別為2.36%、2.77%、2.63%、2.87%，安踏的研發(fā)成本呈上升趨勢。反觀同行的研發(fā)費用情況，李寧：2014-2016年，研發(fā)開支分別為1.65億元、1.32億元、1.26億元，占收入的比例分別為2.73%、1.86%、1.57%。研發(fā)投入粗略對比，對技術的重視程度立刻顯現(xiàn)。安踏科研活動成本占銷售成本比重一直在5%以上，比重與耐克、阿迪相仿。

　　根據(jù)國家專利局數(shù)據(jù)顯示，目前安踏專利數(shù)量876項，遠高于國內(nèi)同行業(yè)競爭對手水平(300-400項左右)。設計上，重金挖來阿迪達斯的前高級設計總監(jiān)。

　　雄厚的資金投入使得安踏能為消費者提供更具科技含量和差異化的產(chǎn)品。從安踏的鞋子設計上就可見一斑：

　　關鍵詞三：國際格局

　　關于國際格局，主要包括如下方面：一是人才的國際化，二是整合全球資源服務消費者。安踏自上市以來，就不斷在引進全球優(yōu)秀人才。目前，國際人才在高管團隊中的比例已經(jīng)超過22%。同時，安踏在美國、日本、韓國等國家和地區(qū)成立設計中心，杜邦、巴斯夫、麥肯錫、IBM等國際優(yōu)秀的供應商都與安踏合作。

　　在品牌方面，整合全球資源服務消費者。安踏旗下包含主品牌安踏ANTA，F(xiàn)ILA(斐樂)，Descente(迪桑特，冰雪運動裝備)，Sprandi(健步鞋類)，Kolon Sport(戶外裝備)，NBA 聯(lián)名品牌和童裝系的Kingkow，Anta Kids和FILA Kids。安踏目前的品牌矩陣，整合了全球多國的品牌資源和優(yōu)勢，覆蓋專業(yè)體育到大眾體育，從高端休閑到城市健步，滿足了不同消費者的需求。

　　成功最關鍵因素：創(chuàng)始人丁世忠

　　無論安踏的成立、發(fā)展還是成功，靠的是什么?最終靠的還是人。而對于安踏，這個人就是丁世忠。

　　貼在丁世忠身上的標簽很多：勤奮、事無巨細、執(zhí)行力、學習能力、務實主義……，正是由于這些特質(zhì)，在他的帶領下，安踏一步一步邁向巔峰。

　　丁世忠的勤奮與執(zhí)行力，從他兩年內(nèi)踩點逾500家城市可以看出來;在細節(jié)上面，丁世忠會細到注意贊助場上安踏廣告滾動的時間;丁世忠還擁有非常強大的學習能力，并且具有極高的轉(zhuǎn)化效率。舉個例子：在安踏由品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型時，丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達芙妮的陳英杰，了解百麗的供應鏈運轉(zhuǎn)和達芙妮的零售運營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告訴丁世忠達芙妮花了8年時間才完成自營零售體系的改造，但丁世忠將渠道轉(zhuǎn)型時間壓縮至三到五年。類似的事例還有很多，可以說，安踏的成就真的離不開丁世忠。

　　2015年，體育產(chǎn)業(yè)在GDP(國內(nèi)生產(chǎn)總值)的占比為0.7%，根據(jù)國際經(jīng)驗，歐美發(fā)達占比都在2%以上，美國、法國等國甚至達到3%左右，這表面我國體育產(chǎn)業(yè)增長空間較大。按照國務院和國家體育總局的規(guī)劃，體育行業(yè)正在進入長期高速發(fā)展期：行業(yè)產(chǎn)值將從2015年的1.7萬億增加至2025年的5萬億，也就是說，2015-2025年，體育行業(yè)年均增速11.4%。

　　就現(xiàn)階段來看，我國體育產(chǎn)業(yè)增長空間巨大，變革、創(chuàng)新、國際格局會依舊助力安踏的發(fā)展。但不可忽視的是，安踏自身也存在一些問題。比如，安踏95%的業(yè)務都集中在國內(nèi)，銷售網(wǎng)點主要分布在二三線城市，品牌受眾主要是中低收入群體等。但八姐認為，這些問題不是個案，在許多國內(nèi)知名企業(yè)中都有。近年來，企業(yè)轉(zhuǎn)型潮勢不可擋，國內(nèi)外并購案時有發(fā)生。安踏也曾表示，細分市場的確是一個好機會，未來收購品牌的標準，首先與安踏要有差異化。在細分的基礎上，做到產(chǎn)品專業(yè)化，打造一流品牌。