つの企業(yè)は異なった歴史の時期に、その価値観も全く違っています。このような全く違った価値観は、直接企業(yè)の価値観にも影響します。

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企業(yè)の異なる発展時期の価値観

開催期間：「老黃牛」式の社員が一番必要で、勤勉な人の所得が一番高いです。

成長期：技術と市場の需要に迫られ、技術と市場の開拓能力がある人は所得が一番高いです。

成熟期：規(guī)模が大きいため、管理問題はますます企業(yè)の発展を制約して、管理類人材の所得が一番高いです。

モデルチェンジ期間：多元化発展の必要性、複合型に対して

需要が高くなり、智嚢型複合人材の所得が一番高いです。

これは見つけにくいです。

変化は常に企業(yè)の戦略的意図と戦略的目標を核心としており、永遠のテーマであることがうかがえる。

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人は職場にいて、価格もあります。即ち要求された給料もあります。同時に価値もあります。つまり彼の生産です。

一部の若者は、研究にどのようにして給料を上げるかに精力を費やしていますが、より多くの若者は、個人の能力向上に重點を置いて、一歩ずつ足跡をつけて、時間が経つにつれて、金子は最終的に輝かしい光を放っています。

人の価値の方面で、また職位の価値と人員の価値を區(qū)別するべきで、もし一人はこの職位の盡くすべき職責をやり遂げるならば、一人を変えて同じ効果を達成することができて、彼はただ職位の価値を達成して、一部の同僚は同じ職位で異なっている効果をすることができて、他の人は取って代わることができなくて、この増分値は彼本人の人員価値です。

これは大上場會社の時価総額と同じように働きます。

相場管理の目標は、株価の著実な上昇を促進したいということです。表面は市価管理のように見えます。実際の操作にも確かに市価管理のようなものがあります。上場會社はいくつかの良いニュースを使って株価の上昇を刺激することができます。

前世紀90年代の科學技術株、ネット株のバブル崩壊はこの點を確認しました。

1974年にバフェットが投資した「ワシントン?ポスト」は取締役を務めました。當時、同行していたメディア會社は一刻も早く地盤拡張を余儀なくされました。バフェットは會長のキャサリンに株主の報酬に注目するよう勧めました。

1974年から1985年までの売上高は毎年12%しか伸びませんでした。安定していますが、たいしたものではありません。唯一の顕著な変化はドルの売上高の営業(yè)利益が10セントから19セントに上昇しました。會社の1株當たり利益は10倍になりました。

上場企業(yè)として、株価の長期的な上昇を推進するためには、必ずしなければならないことの一つは著実に會社の利益を押し上げることです。

金融學が企業(yè)価値を決定する方法は未來の自由現(xiàn)金流の正味現(xiàn)在価値であり、簡単に言えば、実際には會社の將來の持続可能な収益の現(xiàn)在価値である。

持続可能な収益の伸びはどこから來ていますか？財務構造から見れば、會社の販売の伸びであり、絶えず向上している毛利水準から來て、絶えず減少しているコストから、より効率的な資産回転に由來しています。

このように見れば、會社の価値は會社の経営行為と関係があります。契約書を締結するごとに関連して、仕入れの各資料と関係があります。生産の各ロットの製品と関係があります。募集している従業(yè)員と関係があります。

會社の従業(yè)員は自分の行為、指標と會社全體の価値を釣り上げるべきです。自分は會社の価値の創(chuàng)造者であることを意識してください。同時に破壊者かもしれません。

同時に、會社全體の業(yè)績指標の設計も非常に重要であり、全體的に価値創(chuàng)造を核心とすべきであり、販売部門に対して販売量、売上高、市場シェアなどの規(guī)模的指標に重點を置いている會社も少なくないことを見ました。