CFOはますますCEOの完璧なパートナーになる必要があります。一方、戦略的な決定をする時(shí)、CFOはCEOを大いに支持します。一方で、企業(yè)の財(cái)務(wù)を管理し、コントロールしなければなりません。CFOは必ず企業(yè)の「守門人」の伝統(tǒng)的な職責(zé)を履行し、企業(yè)の投資戦略、業(yè)務(wù)の決定が間違っていたり、短視したり、株主の長(zhǎng)期的利益を損なった場(chǎng)合、直ちに警告を発しなければならない。將來の財(cái)務(wù)指導(dǎo)者はCEOと協(xié)力しながら、企業(yè)の財(cái)務(wù)管理機(jī)能を獨(dú)立的に履行し、この二つのバランスをうまく処理しなければならない。

財(cái)務(wù)と管理チーム全體の関係もますます重要になります。財(cái)務(wù)機(jī)能が企業(yè)內(nèi)に広がっているということは、財(cái)務(wù)は企業(yè)の他の部門と良好な関係を維持しなければならないということです。典型的な例を挙げます。購(gòu)買部門は資金が必要ですが、財(cái)務(wù)部門がこの資金需要を説明しなければなりません。従って、財(cái)務(wù)部門はサプライチェーンへの支出管理、サプライヤーとの契約交渉、統(tǒng)合ベンダーを通じてより多くの割引を得るべきです。

將來のCFOメディアとのコミュニケーションも得意で、企業(yè)の「メンツ」にかかわるさまざまな外部関係を上手にこなしていかなければなりません。実は、CFOは多くの場(chǎng)合、企業(yè)ブランドの「メンツ」です。以前彼らは投資家と付き合わなければならなくて、將來彼らの業(yè)務(wù)関係の範(fàn)囲はまた拡大して、以前の銀行、稅務(wù)の部門、外部監(jiān)査などから、取引先、サプライヤー、サプライチェーンのパートナーなどに拡大します。彼らは各種の新しいメディアチャネルを使えるようにしなければならない。

経済的な持続性だけが、企業(yè)全體の持続可能性を保証することはできません。最近、対外的に発表された企業(yè)戦略の中で、以前と同じように、企業(yè)は財(cái)務(wù)収益以外に、企業(yè)の社會(huì)的責(zé)任と環(huán)境面の責(zé)任を負(fù)うと述べました。このような企業(yè)意識(shí)の転換は、絶えず強(qiáng)くなる社會(huì)意識(shí)と相応する公共政策の激勵(lì)によってもたらされる。だから持続性は企業(yè)戦略の重要な部分です。

この會(huì)社の政策を決定するまた、パフォーマンスの測(cè)定に大きな影響があります。この変革はいわゆる「三重底」の報(bào)告書をもたらし、企業(yè)の財(cái)務(wù)収益のほかに、企業(yè)の社會(huì)環(huán)境についての表現(xiàn)。これは今日のCFOに大きな挑戦をもたらしました。彼らの多くは、企業(yè)が現(xiàn)実に「三重底」の要求を達(dá)成できるかどうか疑問に思っている。しかし、否定できないのは、総合報(bào)告書は財(cái)務(wù)と非財(cái)務(wù)情報(bào)を統(tǒng)合することをますます重視しています。

今は企業(yè)の社會(huì)的責(zé)任がますます重要になり、これは企業(yè)のCFOに対してさらなる挑戦をもたらしました。企業(yè)は総合と報(bào)告の方向に向かって努力しています。企業(yè)の社會(huì)と環(huán)境面での表現(xiàn)もその中に組み入れようとしています。これは新しい財(cái)務(wù)諸表制度を設(shè)計(jì)して使用し、無形の非財(cái)務(wù)指標(biāo)をもっと多く使う必要があります。もっと大きな問題は、企業(yè)が環(huán)境、社會(huì)と商業(yè)目標(biāo)を追求すると同時(shí)に、目標(biāo)の間では往々にして互いに衝突することである。従ってCFOはこれらの目標(biāo)間の平衡関係を慎重に評(píng)価しなければならない。企業(yè)や企業(yè)のCFOは、時(shí)には企業(yè)の社會(huì)的責(zé)任については、口先だけでなく、特に経済情勢(shì)が厳しく、企業(yè)の成長(zhǎng)と利益が重要となる時(shí)があります。

これは短期目標(biāo)と長(zhǎng)期目標(biāo)のバランスについての問題を引き起こしました。將來のCFOはこの関係を慎重に処理し、企業(yè)の長(zhǎng)期利益に合わない困難な決定に挑戦するつもりです。