永輝は現(xiàn)在の業(yè)態(tài)で、その優(yōu)勢(shì)は電子商取引の圧迫に抵抗できます。ショッピングセンター、大きな売場(chǎng)の業(yè)態(tài)に著いたら、電子商取引の圧迫は簡(jiǎn)単に耐えることができません。

先日、福建永輝グループが百貨店型ショッピングセンターを試しているという情報(bào)がありました。これは永輝グループが福州で探していた3つの新しい店舗のうち、紅星苑店の営業(yè)面積が6萬(wàn)平方メートルを超えるという証拠です。以前は4月にも、同グループが試水ショッピングセンターを準(zhǔn)備していると報(bào)じられていた。

しかし、このニュースは永輝グループによって否定されました。永輝スーパーの副社長(zhǎng)は「永輝スーパーはこのショッピングセンターで1萬(wàn)平方メートル借りてスーパーを作りました。殘りの不動(dòng)産は別にどうするか考えています。百貨店のショッピングセンターの業(yè)態(tài)では、永輝はしばらくその考えを持っていない。私たちはやはりスーパーを主體としている會(huì)社です。」

永輝グループは理性的に見(jiàn)られます。生鮮食品スーパーを開(kāi)いて成功したからといって、自分のモデルと経験は天下を一手に引き受けることができると思っていません。永輝グループの成功経験と核心競(jìng)爭(zhēng)力を深く観察すれば、その転換業(yè)パターンは大きなリスクに直面することが分かります。

永輝グループはこれらの年間の生鮮食品スーパーの業(yè)態(tài)での成功は、二つの核心競(jìng)爭(zhēng)力、一つはサプライチェーン、一つは管理チームによるものです。

永輝は生鮮食品スーパーを開(kāi)くので、商品の供給源の優(yōu)位性は最も主要で、店舗の地域と面積と財(cái)務(wù)、店の管理方面の要求を上回ります。ある紹介によると、永輝は海産物の買い付けの時(shí)、直接に仕入れ船を海中の漁船のそばに運(yùn)び、直接仕入れを?qū)g現(xiàn)します。果物の買い付けの中で、いつも果樹園全體を包んで、自分で果物の等級(jí)を分けます。永輝グループは自社ブランドの食品加工センターを持ち、自営と合作を結(jié)合した養(yǎng)殖と青果生産基地を建設(shè)し、全國(guó)的に巨大な遠(yuǎn)隔調(diào)達(dá)システムを構(gòu)築したと言われています。服裝購(gòu)買センター、浙江デパート購(gòu)買センター、福建海鮮購(gòu)買センターなど。

永輝はサプライチェーンをコントロールしました。そして上流の商品源はいつも獨(dú)特で、他の人がコピーしにくいです。だから、実際に経営モードでの優(yōu)勢(shì)は他の人が動(dòng)揺できないです。管理チームでの優(yōu)位性については、生鮮管理の専門家、仕入れの専門家、養(yǎng)殖の専門家などが大勢(shì)います。他の人はコピーできますが、數(shù)年間では効果がありません。この二つの大きな利點(diǎn)は、他の人が巨大な投資と長(zhǎng)期的な経営を持っていないと不可能です。持っていても、損失のリスクがあります。だから、その成功はコピーしてはいけないと決めました。

しかし、永輝のこれらの強(qiáng)みは、ビジネスの業(yè)態(tài)を変えると、なかなか使えません。考えてみてください。ショッピングセンターを開(kāi)いて、その商品は大きい種類の上で生鮮食品の何倍もで、具體的な商品の上で、品種は更にもとの何倍もで、その上ショッピングセンター、大きい売場(chǎng)の多數(shù)の商品のサプライチェーンはすべて十分に競(jìng)爭(zhēng)したので、誰(shuí)もコントロールできません。

永輝の獨(dú)特な強(qiáng)みは、今直面している転換困難がもとよりも大きいです。今は電子商取引が盛んで、ほとんどの店舗で販売されています。ある程度は電子商取引の圧迫を受けています。自動(dòng)車や寶石類や生鮮食品のように、インターネットで大量に販売することはできません。ですから、永輝は現(xiàn)在の業(yè)態(tài)で、その優(yōu)位性は電子商取引の圧迫に抵抗できます。ショッピングセンター、大きな売場(chǎng)の業(yè)態(tài)に行ったら、電子商取引の圧迫は簡(jiǎn)単に耐えられるものではありません。