在渾水7月8日以第一篇做空報(bào)告導(dǎo)致安踏股價(jià)大跌7.32%之后，經(jīng)過7個(gè)交易日的調(diào)整，安踏的股價(jià)在17日收盤回到了53.65港幣，距離被做空前的55.30僅差1.65港幣。

　　安踏真正的危機(jī)在哪？顯然渾水的做空報(bào)告并未給出答案。

　　在這四份做空報(bào)告中，渾水提出了對于經(jīng)銷商的獨(dú)立性以及欺騙性地提高了利潤率的問題，F(xiàn)ILA品牌直營模式的問題，以及出售子公司的過程中以投資者為代價(jià)謀取私利的問題。此外渾水還亮出了自己此前14次做空中概股的戰(zhàn)績——6家退市，1家停牌近5年，2家被管理層溢價(jià)收購，2家公司股價(jià)暴跌超過90%，2家公司股價(jià)顯著下跌，僅有1家公司股價(jià)上漲。

　　四份報(bào)告接踵而來，渾水的準(zhǔn)備不可謂不充分，似有將安踏置于死地的架勢。然而從資本市場的反應(yīng)來看，在經(jīng)歷了被做空首日的短暫恐慌之后，投資人并未因此對安踏喪失信心，事實(shí)上，在做空報(bào)告的第四部分發(fā)布當(dāng)天，安踏股價(jià)不但沒有下跌，還上漲了2.92%。

　　作為一家上升勢頭迅猛的公司，安踏顯然并非無懈可擊，但是不管從企業(yè)經(jīng)營還是從投資市場反響來看，渾水列舉的這些問題，都不是會影響安踏未來發(fā)展的真正癥結(jié)所在。

　　從2015年全年?duì)I收首次突破百億人民幣，到今年上半年成功完成對Amer Sports（亞瑪芬體育）的并購，旗下直接或間接管理超過20個(gè)品牌，市值一度超過1500億港幣，安踏總共也才用了不到5年的時(shí)間。

　　在這4年多里，安踏從一個(gè)以自有品牌為主的中國運(yùn)動鞋服公司，迅速擴(kuò)張成一個(gè)面對全球市場的多品牌管理集團(tuán)，而其當(dāng)下最大的挑戰(zhàn)，則是如此高速的發(fā)展過程中，所面臨的公司架構(gòu)、人才培養(yǎng)、以及全球化格局等方面的戰(zhàn)略性問題。

　　事實(shí)上，對于這一點(diǎn)，安踏自身早就有明確的認(rèn)識，并在一年前就低調(diào)地開始了調(diào)整和應(yīng)對。

　　2019年4月底，安踏悄然上線了“安踏微招聘”微信公眾號，在社會招聘一覽中顯示著安踏目前的部分劃分：專業(yè)運(yùn)動、時(shí)尚運(yùn)動和戶外運(yùn)動三個(gè)品牌事業(yè)群，加上集團(tuán)零售、采購、生產(chǎn)、職能、電商五個(gè)部門——這是一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)。

　　據(jù)了解，安踏的確已經(jīng)主動大刀闊斧地進(jìn)行了內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，將過去單獨(dú)品牌管理模式改為分類事業(yè)群管理模式，每一個(gè)事業(yè)群設(shè)有一個(gè)CEO負(fù)責(zé)。比如，此前職位為“FILA大中華區(qū)總裁”的姚偉雄，其title變更為“安踏集團(tuán)副總裁兼時(shí)尚運(yùn)動品牌群CEO”。

　　在最新的結(jié)構(gòu)中，專業(yè)運(yùn)動品牌群包括安踏主品牌、安踏兒童、AntapluS、斯潘迪，由安踏執(zhí)行董事兼銷售總裁吳永華負(fù)責(zé)，其中籃球、綜訓(xùn)、跑步和運(yùn)動生活都單獨(dú)成立品類事業(yè)部；

　　時(shí)尚運(yùn)動品牌群包括FILA、FILA兒童，其中還細(xì)分為FILA時(shí)尚運(yùn)動（FILA）、潮流運(yùn)動（FILA FUSION）和專業(yè)運(yùn)動（FILA ATHLETICS），由此前的FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄統(tǒng)領(lǐng)；

　　戶外運(yùn)動品牌群包括迪桑特&可?。↘olon Sport）戰(zhàn)略部以及Amer Sports，安踏執(zhí)行董事、安踏集團(tuán)總裁鄭捷擔(dān)任戶外運(yùn)動品牌群CEO，并負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略及協(xié)助集團(tuán)CEO處理相關(guān)國際事務(wù)。迪桑特&可隆戰(zhàn)略部由此前的迪桑特中國總裁梁夏準(zhǔn)分管。不同于專業(yè)運(yùn)動和時(shí)尚運(yùn)動主要在廈門辦公，戶外運(yùn)動事業(yè)群將大本營設(shè)置在了上海。

　　三個(gè)事業(yè)群都有相關(guān)的設(shè)計(jì)、品牌、營銷等職能，而銷售、采購、生產(chǎn)、電商都由集團(tuán)成立專門的獨(dú)立部門來全部統(tǒng)籌。其中生產(chǎn)采購由安踏執(zhí)行董事、丁世忠的哥哥丁世家負(fù)責(zé)。所有部門都依然向安踏體育董事局主席、集團(tuán)CEO丁世忠匯報(bào)。

　　Amer Sports旗下品牌（始祖鳥、薩洛蒙等等）目前和安踏采用兩個(gè)財(cái)務(wù)體系，沒有進(jìn)行合并報(bào)表，互相保持獨(dú)立。不過，原安踏籃球總經(jīng)理徐陽調(diào)任Amer Sports旗下最受關(guān)注品牌之一始祖鳥的總經(jīng)理。

　　對安踏來說，這次架構(gòu)調(diào)整是一場不小的“手術(shù)”，帶來了許多變化。

　　首先，哪怕是安踏主品牌也沒有單獨(dú)自成一類，而是成為了專業(yè)運(yùn)動品牌群中的一部分。而FILA撐起了時(shí)尚運(yùn)動品牌群，存在一個(gè)客觀因素是集團(tuán)內(nèi)部并未有其他時(shí)尚運(yùn)動的“同類項(xiàng)”去合并，同時(shí)這也是FILA體量到達(dá)足夠程度的證明。

　　最大的變化可能是除了安踏、FILA之外的多品牌。

　　并入專業(yè)運(yùn)動事業(yè)部的斯潘迪過去以健步鞋見長，它或許將在定位上發(fā)生一些變化。近日在一家斯潘迪門店就得到了“我們以前做健步鞋，現(xiàn)在做休閑鞋和運(yùn)動鞋”這樣的店員新介紹。

　　對包括迪桑特、可隆、斯潘迪這些多品牌來說，無疑是戰(zhàn)略定位的提升。他們將獲得更多的資源去加大在市場上的動作。多品牌在安踏集團(tuán)內(nèi)部的重要性進(jìn)一步提高。

　　多品牌戰(zhàn)略最理想的效果自然就是1+1大于2。此前，安踏旗下的多品牌均各自為營，各自擁有團(tuán)隊(duì)，主要的協(xié)同效應(yīng)就在采購、生產(chǎn)和渠道上，此番F(xiàn)ILA、迪桑特、斯潘迪等多品牌以定位來排列組合，將在管理、人力、營銷上進(jìn)一步協(xié)同，且在采購、生產(chǎn)和渠道上進(jìn)一步強(qiáng)化，一旦運(yùn)行得當(dāng)，將凸顯多品牌的協(xié)同效應(yīng)。

　　在FILA大獲成功之后，安踏一直沒有公布過其具體業(yè)績，只有在財(cái)報(bào)發(fā)布會上對于媒體提問有一些關(guān)于增速的模糊表述。

　　在13個(gè)月里三次被做空，就與此有關(guān)。除了此次渾水做空，5月底做空機(jī)構(gòu)Blue Orca Capital創(chuàng)始人Soren Aandahl質(zhì)疑安踏的企業(yè)治理及FILA的收入不透明，認(rèn)為安踏股價(jià)有高達(dá)34%的下降空間。Blue Orca認(rèn)為FILA的收入被安踏夸大40%，該品牌2018年43800元的坪效值得懷疑。這導(dǎo)致了安踏當(dāng)天股價(jià)大跌。然而，和此次渾水做空一樣，在之后安踏股價(jià)又回到了相對平穩(wěn)的位置。6月，他們的股價(jià)上漲近12%，截止7月17日，今年股價(jià)整體漲幅超過43%。

　　2019年是安踏拿下FILA權(quán)益的第十年，當(dāng)體量已經(jīng)到達(dá)一定程度的時(shí)候，勢必要接受資本市場更為嚴(yán)苛的審視和考驗(yàn)。安踏必須要解決被人詬病的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不夠透明的問題，這是減少外界遐想、質(zhì)疑的基礎(chǔ)和方式之一，也是一個(gè)企業(yè)走向現(xiàn)代化治理必須要邁出的一步。

　　8月26日，安踏將發(fā)布會2019年上半年財(cái)報(bào)，頻頻被做空之后，安踏是否會公布FILA的具體業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，將會成為關(guān)注的焦點(diǎn)之一。

　　除了FILA，安踏尚未向市場證明其在其他多品牌上的成效。

　　據(jù)了解，在2018年迪桑特門店的平均年店效約為600多萬人民幣，總營收在8億元上下，約占全年241億總營收的3.3%。

　　此前安踏總裁鄭捷表示，迪桑特在2019年實(shí)現(xiàn)盈利“應(yīng)該沒問題”。實(shí)現(xiàn)盈利之后的迪桑特和依然在培育階段的可隆、斯潘迪，能夠貢獻(xiàn)多大的增速和份額，將進(jìn)一步檢驗(yàn)安踏的多品牌運(yùn)營能力，也是他們需要交給資本市場的能力證明和定心丸。畢竟當(dāng)安踏主品牌和FILA到達(dá)破百億的體量之后，指望它們長期保持此前那樣的高速增長是不現(xiàn)實(shí)的。

　　此次架構(gòu)調(diào)整，更可能是安踏為了“迎接”Amer Sports未來合并后的整體運(yùn)營而做的準(zhǔn)備。

　　在收購Amer Sports后，安踏旗下多品牌將超過15個(gè)，需要大量資源投入和時(shí)間培育，他們需要目前手上的多品牌有更為高效的運(yùn)作方式，使得Amer Sports旗下品牌未來正式納入后的有序進(jìn)行，以對業(yè)績有更多助益。更重要的是，大量的品牌需要管理，一個(gè)科學(xué)的機(jī)制是基礎(chǔ)。只有當(dāng)這個(gè)上層機(jī)制設(shè)計(jì)得當(dāng)，各品牌才能高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　從原有的各品牌獨(dú)立，到此番各品牌和職能打亂重新組合，安踏正在為未來成為一個(gè)全球化的多品牌管理公司，進(jìn)行最頂層的架構(gòu)準(zhǔn)備，并向一個(gè)更強(qiáng)化效率的多品牌鞋服零售管理公司邁進(jìn)。

　　Vans、TNF母公司VF集團(tuán)就在財(cái)報(bào)中明確表示，出于管理和內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告目的，VF以稱為“聯(lián)合體”（coalitions）的方式來組織，分別是戶外運(yùn)動、牛仔服裝和Imagewear三大部門。“各聯(lián)合體管理層負(fù)責(zé)運(yùn)營其品牌，并由VF中央職能部門提供某些財(cái)務(wù)、行政和系統(tǒng)支持，以及紀(jì)律管控。”

　　當(dāng)然，架構(gòu)調(diào)整對安踏來說也存在著不小的挑戰(zhàn)。

　　首先它意味著人員職位的變化和調(diào)動，需要一定的適應(yīng)時(shí)間，其次，在人力資源方面有了更多的缺口。

　　從“安踏集團(tuán)微招聘”微信公眾號這個(gè)渠道可以看到，安踏在5月開啟了一次大面積的人才招攬，涉及崗位約220個(gè)。其中，集團(tuán)職能招聘需求最大，有44個(gè)崗位，主要是財(cái)務(wù)、人力等方面，專業(yè)運(yùn)動事業(yè)群有32個(gè)缺口，時(shí)尚運(yùn)動事業(yè)群29個(gè)招聘中以設(shè)計(jì)相關(guān)的為主，戶外運(yùn)動事業(yè)群的11個(gè)崗位則是銷售相關(guān)的崗位居多。

　　而Amer Sports中國也在此前開啟一波較大規(guī)模的招聘，涉及始祖鳥、薩洛蒙、頌拓、Precor等多個(gè)品牌。據(jù)了解，在安踏完成收購后，Amer Sports中國有較大的人員變動。

　　完成架構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，在全集團(tuán)各品牌中招攬人才、匹配合適的崗位，同時(shí)保證新人到來之后業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，也將是安踏需要面臨的難題。

　　在頻頻被做空之后，安踏目前能夠穩(wěn)住陣腳主要原因還是當(dāng)下的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。在當(dāng)前鞋服市場下行的大環(huán)境下，安踏此前主動做出大的架構(gòu)調(diào)整，這本身就是一個(gè)有危機(jī)感且有魄力的行為。

　　面對全球性多品牌管理公司的目標(biāo)，架構(gòu)調(diào)整是往前邁進(jìn)必要的一步，它再次顯示了安踏現(xiàn)在的野心和應(yīng)對市場的主動性。伴隨著收購?fù)瓿珊?3個(gè)月內(nèi)三次被做空，他們勢必要經(jīng)受住資本市場更為嚴(yán)苛的考驗(yàn)。

　　安踏真正的考驗(yàn)，在未來。