過去的半年時(shí)間，百麗與天貓互動(dòng)頻頻，在這個(gè)過程中擦出了不少火花。雖然能否形成燎原之勢尚未可知，但百麗認(rèn)為，通過線上線下的前沿探索，可以從全新的維度讓零售回歸本質(zhì)，回歸到用戶體驗(yàn)與服務(wù)優(yōu)化上。

　　新零售變革離不開這三點(diǎn)

　　2016年，馬云提出新零售。對于這三個(gè)字，百麗國際執(zhí)行董事李良首先認(rèn)為，新零售最早提出時(shí)更像一個(gè)方向性的概念。如今，經(jīng)過業(yè)界同仁不同維度的探索，它的概念在不斷演進(jìn)和豐富，應(yīng)該從開放創(chuàng)新的視角去看待它。

　　其次，新零售也是方法論。零售前面的“新”字，給了大家一個(gè)機(jī)會，它告訴企業(yè)必須要用新的眼光去審視傳統(tǒng)的零售，要懂得從第一性原理去思考，哪些零售環(huán)節(jié)可以做得更好。

　　最后，在新零售的實(shí)踐上，每個(gè)公司都要結(jié)合自己的場景，結(jié)合自己的核心競爭能力，設(shè)計(jì)出屬于自己的新零售解決方案，推進(jìn)系統(tǒng)的升級與變革。

　　新零售絕不是一劑萬能藥，而是一個(gè)賦能者，它要附著在——或者說增強(qiáng)在企業(yè)原有的核心競爭能力之上。百麗的優(yōu)勢在于自身的商業(yè)系統(tǒng)非常強(qiáng)大，百麗有2萬家店，8萬名店員，能夠做到貼近用戶。同時(shí)還有一個(gè)快速迭代和快速反應(yīng)的商業(yè)系統(tǒng)，也一直在打造數(shù)據(jù)化的驅(qū)動(dòng)引擎。

　　就實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來說，百麗認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)新零售轉(zhuǎn)型能否成功，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)層的決心。新零售要想獲得成功，一定要改變企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和利益鏈條。百麗在這一點(diǎn)上做得比較堅(jiān)決，無論是引入高瓴的戰(zhàn)略控股，還是推進(jìn)全流程數(shù)據(jù)化，從上到下都展現(xiàn)出了非常大的決心。

　　2. 人才。新零售需要既懂零售，又懂技術(shù)的跨界人才。高瓴與百麗聯(lián)姻后，百麗擁有了強(qiáng)大的吸引力，有幸吸引了很多業(yè)內(nèi)非常頂尖的外部人才，同時(shí)邊戰(zhàn)邊學(xué)，也激發(fā)了原有人才的潛力。

　　3. 機(jī)制保障。在這個(gè)方面，百麗的新零售和電商，以及相關(guān)技術(shù)和人才，從內(nèi)部定位自己就是個(gè)賦能者，核心的任務(wù)是幫著激活線下等傳統(tǒng)鏈條，線上和線下利益統(tǒng)一且一致，是推進(jìn)新零售變革的組織機(jī)制的前提。

　　突破點(diǎn)在于為業(yè)務(wù)做增量

　　有決心，有方法，有人才，只是具備了新零售的基礎(chǔ)。下一步，要選擇一個(gè)突破點(diǎn)。對百麗來說，就是要做業(yè)務(wù)增量。因?yàn)樵俸玫姆椒?，如果不能對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響，尤其是無法帶來增量，就看不到一個(gè)閉環(huán)的效果，價(jià)值會大打折扣。

　　百麗從去年開始轉(zhuǎn)型，其中一個(gè)重要的方面就是完善電商系統(tǒng)，尤其是直營電商。一年來，已經(jīng)形成了一個(gè)一體化的電商系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了貨品、會員、服務(wù)的“三通”。從年初到現(xiàn)在，百麗在天貓等直營平臺上的增長勢頭良好，同比增長達(dá)到百分之四五十。要知道，百麗的體量很大，實(shí)現(xiàn)高速增長絕非易事，且這個(gè)增量是在基本實(shí)現(xiàn)線上線下同款同價(jià)前提下的高質(zhì)量增長。

　　所以，一旦線上增量能力做起來，同時(shí)再理順價(jià)格體系和貨品，就會更好地推進(jìn)線上線下的統(tǒng)一。另外，百麗還進(jìn)行了為線下終端賦能的工作。百麗有龐大的線下門店和導(dǎo)購人員，且產(chǎn)品不是標(biāo)準(zhǔn)品，而這支龐大的線下隊(duì)伍，是為客戶提供良好體驗(yàn)的有力保證。但原來終端的銷售人員，很多時(shí)間和精力浪費(fèi)在瑣碎的工作上。所以，百麗幫助銷售人員學(xué)會運(yùn)用先進(jìn)的數(shù)據(jù)化工具，先為其減負(fù)，然后再賦能，最終提高效率。

　　不僅是合作，更像是共創(chuàng)

　　百麗從2009年開始參加天貓的首屆“雙11”，印象中那次天貓“雙11”的GMV(商品交易總量)大約只有5000萬，百麗做了200萬，占4%。如果今年“雙11”百麗還能占4%的比例，那恐怕需要賣出八九十億。從這一點(diǎn)來看，天貓的增長速度是很快的。今年的“6·18”，百麗先拿了100多家店和天貓一起做線上和線下的互動(dòng)，從線上引流去線下，效果很不錯(cuò)。

　　9月，借助集團(tuán)大促上新的機(jī)會，天貓新零售跟百麗的新零售部門一起探討了一個(gè)方案。最終百麗1000多家店，5000多名導(dǎo)購參與進(jìn)來，使用釘釘加手淘等工具，去拉線下的粉絲。記得當(dāng)時(shí)需要設(shè)立一個(gè)拉新的目標(biāo)，因?yàn)橹挥腥氖斓臅r(shí)間，百麗的團(tuán)隊(duì)說先做個(gè)幾十萬。但最終在40天的時(shí)間里，新增了168萬的粉絲。這不僅創(chuàng)造了百麗集團(tuán)的會員增速紀(jì)錄，也在與天貓新零售合作的品牌中獨(dú)占鰲頭。

　　所以，今年“雙11”期間，百麗拿出10000門店與天貓新零售進(jìn)行合作是一件水到渠成的事兒。百麗跟天貓的合作還有一點(diǎn)很有意思，那就是二者并不是一個(gè)純粹的甲方和乙方，更像一個(gè)共創(chuàng)的模式。大家一起來對一個(gè)全新的東西進(jìn)行探討，互相站在對方的角度，最終聚焦在用戶的角度，去落實(shí)怎么創(chuàng)造用戶價(jià)值，怎么提高效率。

　　年輕人在哪，百麗就應(yīng)該在哪

　　年輕人對時(shí)尚潮流最敏感，尤其是新的00后這一代，他們天生就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的原住民，在他們眼里不分線上和線下，只分有趣和無趣。他們獲取信息的能力很強(qiáng)，也更樂于主動(dòng)選擇。百麗希望，年輕人在的場所，百麗都應(yīng)該在，都應(yīng)該服務(wù)好他們。比如，百麗旗下的體育用品零售運(yùn)營和服務(wù)商滔搏(Topsports)，一年賣幾千萬件的衣服和鞋，與中國最活躍的運(yùn)動(dòng)愛好者建立了聯(lián)系。為了尋找更多與年輕消費(fèi)者共鳴互動(dòng)的機(jī)會，滔博還建立了專業(yè)的電競團(tuán)隊(duì)。

　　另外，從內(nèi)部來說，百麗通過流程再造，把能夠流程化、自動(dòng)化的都交給技術(shù)，從而把更多的資源向產(chǎn)品創(chuàng)意傾斜，多傾聽消費(fèi)者的聲音，更好地服務(wù)包括年輕人在內(nèi)的消費(fèi)者。百麗目前還在嘗試在鞋內(nèi)設(shè)置芯片，來捕捉消費(fèi)者試穿鞋子之后的反應(yīng)?！捌┤缬幸豢钚釉嚧┑娜撕芏?，但銷量不好。

　　店員表示，消費(fèi)者穿上鞋子后，后面的帶子太長會掉下來，后來設(shè)計(jì)師按照反饋及時(shí)修改。最后，這款鞋子成為今年春季NO.1的款式，創(chuàng)造了單品千萬級的銷售。 ”這其實(shí)是百麗在C2M模式上的一次局部嘗試。

　　鞋子并非標(biāo)品，腳是一個(gè)很復(fù)雜的3D形體，真正要衡量起來可能超過十個(gè)維度。但百麗做了二十幾年的鞋子，積累了豐富的數(shù)據(jù)。所以百麗目前已在一些品牌中增加了鞋子的維度，并開始逐步做定制服務(wù)。當(dāng)然，要想真正實(shí)現(xiàn)C2M，還需要整個(gè)供應(yīng)鏈體系的升級再造。

　　除此以外，在新零售推進(jìn)的過程中，百麗一直在考慮如何增強(qiáng)自己的核心能力，在時(shí)尚行業(yè)中做到更強(qiáng)。最近，百麗引進(jìn)了73小時(shí)和initial這種新的設(shè)計(jì)師品牌，原有團(tuán)隊(duì)做創(chuàng)意，我們幫助他們做更好的零售管理。所以，未來時(shí)尚、創(chuàng)意如何與數(shù)據(jù)技術(shù)擦出火花，是我們的重要課題。百麗目前有三大業(yè)務(wù)板塊，除了鞋類業(yè)務(wù)，還有體育業(yè)務(wù)和服飾業(yè)務(wù)，特別是體育業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，連接了廣泛的運(yùn)動(dòng)愛好者。

　　未來，百麗想打造一個(gè)真正聚焦客戶，且以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)力的時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)相結(jié)合的平臺。阿里有一句話——因?yàn)橄嘈?，所以看見。百麗相信這個(gè)方向，所以今后推進(jìn)新零售也會義無反顧。