據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，美國(guó)潮牌電商巨頭Karmaloop由于擴(kuò)張過(guò)度，不幸破產(chǎn)。電商老將扛起CMO大旗，借助數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)了絕地逆轉(zhuǎn)。

　　隨著全球時(shí)尚零售格局不斷改變，CMO是時(shí)候升級(jí)思維行使CGO的職責(zé)。以下為Karmaloop案例中失敗的教訓(xùn)和成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn) 。

　　1.巨頭隕落

　　1999年，25歲的格雷格.賽爾克(Greg Selkoe)還沒(méi)有意識(shí)到，自己即將改變美國(guó)的潮流產(chǎn)業(yè)。

　　這個(gè)患有多動(dòng)癥、愛好街舞和涂鴉的小伙子生活并不如意，在大學(xué)里主修了非常冷門的人類學(xué)專業(yè)，還跟父母住在波士頓的房子里。這一年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫空前繁榮，他突然意識(shí)到自己該做點(diǎn)什么了。于是，他拉上自己的小伙伴，在家中的地下室成立了一個(gè)電商平臺(tái) karmaloop.com。

　　格雷格的初衷很簡(jiǎn)單，就是提供一個(gè)便捷的通道，讓所有年輕人都可以買到非?？岬囊路词股磉厸](méi)有潮牌店，也可以從網(wǎng)上訂購(gòu)。那個(gè)時(shí)候，“從網(wǎng)站上買東西”還是一件比較罕見的事。格雷格的商業(yè)模式也很簡(jiǎn)單，從當(dāng)?shù)夭少?gòu)街頭潮流服飾，把資料掛到網(wǎng)站上，然后郵寄給下單的消費(fèi)者。

　　沒(méi)想到，這生意一干就是4年 ，直到29歲，他還跟妻子在地下室發(fā)貨。不過(guò)，長(zhǎng)期對(duì)“邊緣文化”的推崇，讓Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里聲名鵲起。

　　隨著Karmaloop不斷壯大，在2007年進(jìn)入了鼎盛時(shí)期，每年的營(yíng)收都是成倍增長(zhǎng)，連嘻哈巨星Kanye West都為其站臺(tái)點(diǎn)贊。2013年，Karmaloop終于登上頂峰，營(yíng)業(yè)額突破1.27億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開其它潮牌電商，穩(wěn)居行業(yè)第一，成為了美國(guó)最大的潮牌經(jīng)銷平臺(tái)。2014年，Karmaloop更是在“互聯(lián)網(wǎng)零售500強(qiáng)”中排名134位。但是，看似一片繁榮的背后，卻是1億美元的銀行債務(wù)。

　　Karmaloop的街頭王國(guó)已經(jīng)顯現(xiàn)出崩塌的預(yù)兆。從2008年起，從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)風(fēng)投的格雷格獲得了Comvest等私募機(jī)構(gòu)一大筆融資，有了花不完的錢。被榮譽(yù)沖昏頭腦的格雷格開始大肆擴(kuò)張，先后建立了PLNDR(快閃電商)、Brick Harbor(滑板電商)、MissKL(女性高端潮牌)、Boylston Trading Co(男性高端潮牌)等獨(dú)立的Niche站。更讓人無(wú)法理解的是，他不顧高管們的反對(duì)，籌劃了一檔名為KarmaloopTV的電視節(jié)目，進(jìn)一步強(qiáng)化自己在潮流界的地位。

　　另一方面，公司推崇張揚(yáng)的嘻哈文化，所以允許員工在辦公室喝酒、放音樂(lè)、養(yǎng)狗。但糟糕的是，這最后演變成大家直接把辦公室當(dāng)成了娛樂(lè)場(chǎng)所，作為CEO，格雷格卻毫不知情。

　　慢慢的，公司賺錢的速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上燒錢的速度了。結(jié)果，Karmaloop所有擴(kuò)張計(jì)劃均以失敗而告終，僅KarmaloopTV就燒掉了1400萬(wàn)美元，節(jié)目竟然沒(méi)上線過(guò)。太平盛世下混亂的員工管理，也讓公司經(jīng)不起逆境的考驗(yàn)。

　　投資人逐漸對(duì)Karmaloop喪失了信心，公司沒(méi)有了新的資金。為了償還貸款，Karmaloop不得不采取大降價(jià)策略以清理庫(kù)存，很多高端品牌經(jīng)常能看到40%以上的折扣。不料，這次壯士斷臂不僅沒(méi)有挽回收入，還激起了眾多品牌商的不滿，紛紛撤出Karmaloop。

　　2014年末，Karmaloop背水一戰(zhàn)，決定采用成本更低的Drop-shipping模式(即直發(fā)模式，自己不囤貨，消費(fèi)者下單后由品牌商直接發(fā)貨)。理論上，這種模式有很大希望挽回?cái)【?，扭虧為盈。萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，由于客服和物流跟不上，消費(fèi)者們經(jīng)常收不到貨，退不了款，老客戶們大失所望，罵聲一片，Karmaloop把消費(fèi)者和商家兩邊都得罪了一遍。

　　2015年，局面徹底失控，Karmaloop的營(yíng)業(yè)額縮水到原來(lái)的一半。一切挽救行動(dòng)均宣告失敗，曾經(jīng)放出消息要收購(gòu)Karmaloop的Kanye West也沒(méi)了聲音。格雷格的雄心壯志不得不畫上句號(hào)，Karmaloop正式宣告破產(chǎn)。Karmaloop也由此獲得了一個(gè)十分尷尬的“殊榮”，美國(guó)歷史上第一大破產(chǎn)電商，僅是欠供應(yīng)商的貨款就高達(dá)1900萬(wàn)美元。格雷格本人也因欠款500萬(wàn)美元，至今官司纏身。

　　最終，投資過(guò)Karmaloop的私募機(jī)構(gòu)Comvest花費(fèi)1300萬(wàn)美元，買下了這個(gè)爛攤子 - 昔日的巨頭被迫以一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額把自己賣了。

　　2.新官上任

　　Comvest接手后，第一件事就是踢掉格雷格這個(gè)CEO，并迅速邀請(qǐng)時(shí)尚行業(yè)資深人士賽斯.哈勃(Seth Haber)掌管公司大權(quán)。但是，作為一家電商公司，營(yíng)銷的重要性自然不用多說(shuō) ，Karmaloop需要一名給力的CMO，幫助他們穿過(guò)泥濘。

　　很快，Comvest物色到了絕佳人選，也就是今天故事的主角杜魯.薩諾科齊(Drew Sanocki)。他在電商零售行業(yè)也是一位傳奇人物。2003年，杜魯成立了自己的平臺(tái)Design Public，以純Dropship的形式出售高檔家具，并在第一年就做到了百萬(wàn)美金的營(yíng)收。2011年，當(dāng)Karmaloop還在茁壯成長(zhǎng)的時(shí)候，杜魯就將自己的公司高價(jià)賣給了一家私募公司。從此之后，財(cái)務(wù)自由的他決定退居二線，成為了一家私募的合伙人 - 主要負(fù)責(zé)評(píng)估零售電商項(xiàng)目，以及投后顧問(wèn)。

　　他對(duì)零售業(yè)營(yíng)銷有著深刻的見解。在Design Public成立之初，他就敏銳地意識(shí)到搜索引擎將成為互聯(lián)網(wǎng)流量的入口，著手打造了一套自動(dòng)化的SEO體系，成功搶占先機(jī)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追擊，他竟然雇了一名喜劇作家為自己的產(chǎn)品撰寫說(shuō)明書 - 每篇出價(jià)高達(dá)數(shù)百美金!這些高質(zhì)量的內(nèi)容打的同行們措手不及。

　　在Comvest的盛情邀請(qǐng)下，杜魯決定接受這個(gè)挑戰(zhàn)- 臨危受命，出任Karmaloop的CMO。

　　Karmaloop一直擁有著頂尖的營(yíng)銷能力。10年前，在“增長(zhǎng)黑客”這個(gè)概念還未誕生，格雷格就開始嘗試“0成本指數(shù)增長(zhǎng)”的策略。那時(shí)紙媒還占據(jù)著市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，而Karmaloop卻創(chuàng)作了大量街頭藝術(shù)家、嘻哈音樂(lè)人的專訪，并通過(guò)博客、郵件推送等方式進(jìn)行分發(fā)，幾乎沒(méi)有花錢就獲得了大量用戶，營(yíng)收直線上升。

　　但是，杜魯開始著手公司業(yè)務(wù)時(shí)，Karmaloop每個(gè)月正在流失近百萬(wàn)美金 。

Karmaloop的流量和營(yíng)收曲線急劇下滑

　　他發(fā)現(xiàn)，公司遭遇困境的主要原因就是錯(cuò)誤地理解了“增長(zhǎng)黑客”的體系：只關(guān)注用戶獲取，而不重視留存和變現(xiàn) - 大批的用戶點(diǎn)水而過(guò)，沒(méi)有給公司創(chuàng)造任何價(jià)值。

　　2008年拿了一大筆投資之后，VC急切渴望看到成績(jī)。因此，格雷格決定抄捷徑，花錢買流量。正如前文提到的，不論是做電視節(jié)目還是開設(shè)新的分支品牌，都是為了占據(jù)流量入口。除此之外，Karmaloop還投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、線下店、紙媒等等。這個(gè)時(shí)候，沒(méi)人意識(shí)到虛榮的流量其實(shí)未曾帶來(lái)收入。

　　不過(guò)，由于用力過(guò)猛，錢都燒光了，公司開始負(fù)債。銀行還在天天催著還錢，Karmaloop才被迫想辦法提升留存，促進(jìn)變現(xiàn)。

　　但是，心急的格雷格干脆一刀切，使用打折促銷作為激活用戶的手段，直接推動(dòng)留存和變現(xiàn)。這其實(shí)是完全錯(cuò)誤的，因?yàn)橛么蛘鄣姆绞轿挠脩舯厝皇窍M(fèi)能力不高、生命周期價(jià)值很低。這讓本來(lái)就不理想的留存率進(jìn)一步惡化，獲得的營(yíng)收根本抵不上廣告投入，還把供應(yīng)商得罪了。

　　最后, 為了節(jié)約開支，提高變現(xiàn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，Karmaloop才決定采用Dropship直發(fā)模式。不過(guò)，這也是反其道而行之，大批高價(jià)值的老客戶流失，原本固定的收入來(lái)源也慘遭沖擊。

　　這讓Karmloop陷入了惡性循環(huán)，不斷燒錢，低質(zhì)量的新客戶在增加，高質(zhì)量的老客戶在減少，公司虧損也越來(lái)越嚴(yán)重。

　　杜魯意識(shí)到，要想扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，就必須獲取更多高價(jià)值的客戶，并且留住他們，最終讓他們帶來(lái)足夠的收入。

　　3.用戶獲取

　　面對(duì)一團(tuán)亂麻，杜魯遭遇的一個(gè)問(wèn)題就是，高價(jià)值的客戶從哪里來(lái)?

　　3.1.轉(zhuǎn)化低價(jià)值用戶

　　很顯然，最實(shí)際的方案就是把之前的低價(jià)值用戶轉(zhuǎn)化為高價(jià)值用戶(或者說(shuō)篩選出潛在的高價(jià)值用戶)。為此，他嘗試了自己踐行多年的“拌網(wǎng)策略”，主要分為三個(gè)步驟：

　　1.對(duì)高價(jià)值客戶行為進(jìn)行數(shù)據(jù)建模

　　2.找到實(shí)際數(shù)據(jù)與理想數(shù)據(jù)的偏差(即“拌網(wǎng)”)

　　3.集中營(yíng)銷工作的時(shí)間和精力，糾正這些偏差

　　杜魯自己舉過(guò)一個(gè)例子：

　　他每個(gè)周五都要去一家名叫Slow Burn的健身房鍛煉身體 - 對(duì)于健身房來(lái)說(shuō)，他就是理想客戶，“每周五都來(lái)健身”就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)模型。

　　但是，過(guò)了幾個(gè)月，他不想去了?？赡艿脑蛴腥齻€(gè)：

　　1.自己找到了另一家更好的健身房

　　2.覺(jué)得價(jià)格太高了(可能性比較低)

　　3.自己變懶了(可能性比較高)

　　“停止去健身”就是所謂的偏差(拌網(wǎng))。

　　Slow Burn注意到了這個(gè)情況，開始一系列營(yíng)銷活動(dòng)，提醒他克制懶惰，并送了優(yōu)惠券給他。在收到優(yōu)惠券后，他開始為自己的懶惰感到慚愧，于是又重新回到了健身房 ， 偏差就這樣被糾正了。

　　這個(gè)理論的核心就是，公司不應(yīng)該在所有用戶上投入相同的營(yíng)銷成本，而是找到那些阻礙普通用戶成為高價(jià)值用戶的“拌網(wǎng)”，然后投入最大精力去解決這個(gè)障礙。

　　從入職第一天起，他就花費(fèi)了整整一個(gè)月去研究Karmaloop近10年的交易數(shù)據(jù)，并利用RFM模型進(jìn)行了分析。按照他的理論，首先要找出這些“高價(jià)值”的用戶行為，然后不斷鼓勵(lì)這些行為，就可以把低價(jià)值的用戶轉(zhuǎn)化為高價(jià)值的用戶。

　　他創(chuàng)建了兩個(gè)簡(jiǎn)單的用戶分層：

　　鯨魚：多次復(fù)購(gòu)，消費(fèi)額高，很少退貨。代表高價(jià)值、高LTV的用戶層。

　　鰷魚：僅購(gòu)買一次，只買便宜的商品，而且退貨率高。代表低質(zhì)量、低LTV的用戶層，如果算上各種成本，這個(gè)分層其實(shí)在給公司虧錢。

　　杜魯驚訝的發(fā)現(xiàn)，“鯨魚”們只占了1.3%的訪問(wèn)量，卻貢獻(xiàn)了43%的收入。這些歷史數(shù)據(jù)讓Karmaloop的問(wèn)題暴露無(wú)遺，鰷魚太多而鯨魚太少，所以才一直虧錢。

　　接下來(lái)，就是尋找“鯨魚”們的共性行為了 - 他非常想知道這些高價(jià)值用戶究竟花多久來(lái)完成第二次購(gòu)買。杜魯用兩個(gè)簡(jiǎn)單的步驟分析近期訂單數(shù)據(jù)：

　　1.選中所有滿足“鯨魚”特征的用戶

　　2.計(jì)算第一次和第二次購(gòu)買之間平均間隔天數(shù)

　　分析結(jié)果如下圖，綠色的條即是杜魯想要觀察的指標(biāo)。

X軸代表間隔時(shí)長(zhǎng)，Y周代表該有多少用戶花費(fèi)了這個(gè)間隔去復(fù)購(gòu)

　　他發(fā)現(xiàn)，80%的情況下，如果一個(gè)用戶要下單兩次，他們都會(huì)在第一個(gè)訂單之后的30天內(nèi)完成第二單。

　　沒(méi)錯(cuò)，這就是杜魯找到的“拌網(wǎng)“ - 大多數(shù)“鰷魚”并不會(huì)在30天的周期內(nèi)產(chǎn)生復(fù)購(gòu)行為。前面的數(shù)據(jù)分析表明，如果一個(gè)用戶在第一天下了單，但后續(xù)的30天內(nèi)沒(méi)有下第二單，那他就越來(lái)越不可能成為“鯨魚”了。但是，如果他們?cè)?0內(nèi)下了單(符合理想用戶行為)，那就有很大機(jī)會(huì)成為“鯨魚”。

　　Karmaloop需要做的就是使用合理的營(yíng)銷方式與這些”鰷魚“用戶層進(jìn)行溝通，引導(dǎo)他們?cè)?0天下第二個(gè)訂單，逐步讓他們轉(zhuǎn)變?yōu)椤蚌L魚”。

　　根據(jù)上一步的分析，他制定了兩種營(yíng)銷策略：

　　1.在30天內(nèi) -> 用戶有機(jī)會(huì)完成二次復(fù)購(gòu) ->給用戶推銷原價(jià)(高利潤(rùn))的產(chǎn)品

　　2.在30天之后->用戶越來(lái)越難完成二次復(fù)購(gòu)->用大額優(yōu)惠(低利潤(rùn))刺激用戶

　　看到這里，大家不難理解為何Karmaloop為何會(huì)虧損了，既然30天之內(nèi)用戶有很大概率會(huì)復(fù)購(gòu)，那為何還要給他們優(yōu)惠呢?不重視精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的代價(jià)是慘重的。

　　作為CMO，杜魯?shù)牡谝豁?xiàng)行動(dòng)就是不再給30天周期內(nèi)的用戶發(fā)送優(yōu)惠券。另一方面，超過(guò)30天后，用戶復(fù)購(gòu)的幾率依舊隨著時(shí)間的延長(zhǎng)而衰減。因此，杜魯給優(yōu)惠券設(shè)定了一個(gè)梯度 - 間隔時(shí)間越長(zhǎng)，優(yōu)惠額度越大。

　　所以，完整的流程就是：

　　1.用戶首次購(gòu)買后若處于30天周期內(nèi)，則給他推送原價(jià)商品

　　2.在30天之后還未復(fù)購(gòu)，則給用戶推送10%折扣券

　　3.如果超過(guò)了45天，給用戶推送20%折扣券

　　4.如果超過(guò)了60天，一律推送30%折扣券

　　5.如果用戶在任意階段產(chǎn)生了復(fù)購(gòu)行為，則不會(huì)觸發(fā)后續(xù)的優(yōu)惠

　　6.時(shí)間周期和優(yōu)惠額度會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行調(diào)整

　　計(jì)劃制定好了，如何把營(yíng)銷信息推送給客戶呢?

　　在海外市場(chǎng)，Email的地位相當(dāng)于國(guó)內(nèi)的公眾號(hào)，而Karmaloop憑借十幾年的積累已經(jīng)有了數(shù)百萬(wàn)Email訂閱用戶 - 杜魯決定利用這些先天的優(yōu)勢(shì)，將Email作為營(yíng)銷的主戰(zhàn)場(chǎng)。在團(tuán)隊(duì)的幫助下，他建立起了基于CRM和Klaviyo軟件的自動(dòng)化郵件系統(tǒng)。

　　當(dāng)郵件取得良好的效果后，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)會(huì)迅速把活動(dòng)更新到網(wǎng)站主頁(yè)、Facebook定向廣告、甚至是郵寄的賀卡中。

　　3.2.社交媒體

　　現(xiàn)在，一部分有潛力的“鰷魚”已經(jīng)能夠被轉(zhuǎn)化為“鯨魚”了。但是，比起之前的損失來(lái)說(shuō)，目前的營(yíng)收增長(zhǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　正如在之前文章中提到的，社交媒體是時(shí)尚行業(yè)的必爭(zhēng)之地。所以，接下來(lái)杜魯開始尋找新的社交媒體渠道，進(jìn)一步獲取高價(jià)值客戶。

　　1.首先是Instagram。根據(jù)杜魯從Shopify內(nèi)部得到的消息，在所有營(yíng)收超過(guò)百萬(wàn)美金的Shopify店鋪中，90%都在依賴Instagram做營(yíng)銷。因此，杜魯也想在Karmaloop身上嘗試一下。他從團(tuán)隊(duì)中挑選了一位十分有干勁的小伙子，專門負(fù)責(zé)Instagram等平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)，不斷尋求KOL合作機(jī)會(huì)。

　　2.其次是Youtube。在公司倒閉之前，格雷格的KarmaloopTV項(xiàng)目拍攝了大量原創(chuàng)視頻，都是放在youtube頻道中。但是，現(xiàn)在既然沒(méi)錢了，這個(gè)頻道肯定也就開不下去了。于是，杜魯放棄原創(chuàng)視頻的想法，轉(zhuǎn)而借助KOL的力量。在Youtube上，有許多被稱為“hauler”的網(wǎng)紅，他們經(jīng)常拍攝潮牌的開箱評(píng)測(cè)，講解服飾穿搭。

　　自然，這些網(wǎng)紅的粉絲一定是Karmaloop的精準(zhǔn)客戶了。杜魯立刻安排團(tuán)隊(duì)拿下了大批hauler，把Karmaloop售賣的招牌產(chǎn)品交給他們?nèi)ピu(píng)測(cè)，并且跟他們聯(lián)合舉辦抽獎(jiǎng)活動(dòng) ，關(guān)注Instagram，留言送潮牌。

　　4.激活留存

　　高價(jià)值用戶的增長(zhǎng)僅僅是開端。接下來(lái)，還有更重要的一步：激活并留住他們。

　　這時(shí)，杜魯應(yīng)用了生命周期營(yíng)銷策略，即在正確的時(shí)間，把正確的信息傳遞給正確的人。

　　經(jīng)過(guò)分析，他構(gòu)建起了一個(gè)客戶的生命周期流程：

　　可以看到，任何客戶都會(huì)經(jīng)歷新手期，活躍期到流失期三個(gè)階段

　　借助自動(dòng)化的郵件系統(tǒng)，杜魯讓營(yíng)銷郵件貫穿每個(gè)客戶的生命周期。從獲取客戶開始，5-6個(gè)郵件campaign就開始運(yùn)行了。無(wú)論用戶進(jìn)行到哪個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，都能通過(guò)郵件接收到最恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷信息：

　　1.新手期：這個(gè)階段的營(yíng)銷目標(biāo)是引導(dǎo)用戶產(chǎn)生第一次購(gòu)買。

　　當(dāng)用戶注冊(cè)/訂閱郵件后，立刻啟動(dòng)“歡迎系列郵件” - 即利用5-7封郵件逐步建立品牌信任度、傳遞Karmaloop的價(jià)值、宣傳部分招牌產(chǎn)品。

　　通過(guò)歡迎階段后，許多用戶已經(jīng)準(zhǔn)備好要剁手了。但是，從建立信任到最終付款之間，還有一個(gè)“隱形殺手”：放棄購(gòu)物車(cart abandonment)。2016年的數(shù)據(jù)顯示，全球電商的平均棄車率高達(dá)77%。因此，杜魯特意設(shè)定了一系列郵件，喚回那些棄車的用戶：

　　2.活躍期：這個(gè)階段的營(yíng)銷目標(biāo)是讓用戶保持活躍，持續(xù)消費(fèi)。

　　怎樣才能讓客戶不斷來(lái)關(guān)注Karmaloop呢?杜魯?shù)膱F(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了一個(gè)VIP計(jì)劃：如果某個(gè)用戶的消費(fèi)行為接近“鯨魚”(舉例來(lái)說(shuō)，如果他下了單，而且其平均訂單價(jià)值(AOV)或者平均訂單數(shù)量超過(guò)某個(gè)固定值)，就把他定義為VIP用戶 - 隨后會(huì)觸發(fā)相應(yīng)的營(yíng)銷活動(dòng)(比如特殊折扣)，而且用戶會(huì)收到一封感謝郵件。

　　3.流失期：這個(gè)階段營(yíng)銷目的是喚回流失的老用戶。

　　事實(shí)上，大部分Karmaloop的老用戶依然停留在這個(gè)階段。公司在倒閉時(shí)的垂死掙扎，很大程度上影響了他們的體驗(yàn)，導(dǎo)致信任度大減。

　　既然這些老用戶都在郵件訂閱列表上，繼續(xù)用郵件喚回他們不是很簡(jiǎn)單嗎?不過(guò)，杜魯馬上意識(shí)到自己低估這件事的難度 - 最初的喚回成功率相當(dāng)?shù)?。?dāng)你失去一個(gè)人的信任之后，就很難爭(zhēng)取第二次機(jī)會(huì)了。

　　碰壁之后，杜魯馬上啟用了增長(zhǎng)黑客的秘訣- A/B測(cè)試。他將流失的老用戶群劃分成許多個(gè)10000人的小組，逐步測(cè)試不同的方案。

　　他們首先嘗試了10-30%范圍內(nèi)的折扣，隨后又試了下次購(gòu)買返現(xiàn)金，緊接著是送禮品卡，最后還試了“CEO親筆信”，甚至是打電話....

　　經(jīng)過(guò)不懈的努力和20多次失敗的測(cè)試后，杜魯終于找到了一套最佳組合，老客戶們漸漸認(rèn)可了新生的Karmaloop。

　　為了能夠在整個(gè)生命周期內(nèi)更好的理解高價(jià)值用戶的行為，杜魯?shù)膱F(tuán)隊(duì)還利用SurveyMonkey進(jìn)行了NPS問(wèn)卷調(diào)查，即詢問(wèn)用戶“你有多大意愿把Karmaloop推薦給朋友(1分到10分)?”另外，問(wèn)卷還包括幾個(gè)核心問(wèn)題：

　　1.你還在其它什么地方購(gòu)物?

　　2.哪些商品我們應(yīng)該賣卻沒(méi)有賣?

　　3.你平時(shí)都閱讀哪些博客?

　　正是通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和理解，杜魯對(duì)客戶的需求有了更加精準(zhǔn)的把握，大大改進(jìn)了Karmaloop的用戶體驗(yàn)和客戶服務(wù)。

　　在之前的運(yùn)營(yíng)中，Karmaloop根本沒(méi)有進(jìn)行任何客戶生命周期的營(yíng)銷，這無(wú)疑是巨大的突破。

　　5.提高營(yíng)收

　　在杜魯?shù)耐苿?dòng)下，Karmaloop終于能夠把高價(jià)值客戶留存下來(lái)了。不過(guò)，要形成完整的增長(zhǎng)閉環(huán)，還差最后的盈利階段：把留下來(lái)的客戶轉(zhuǎn)化為收入。

　　由于之前的Dropship模式宣告失敗，所以Karmaloop還要回歸到傳統(tǒng)的備貨模式。因此，想通過(guò)壓縮成本來(lái)提高利潤(rùn)的方法是行不通了。所以，杜魯設(shè)法提高每用戶平均收入(ARPU)：

　　5.1.提高商品單價(jià)

　　事實(shí)上，Karmaloop之前的打折策略是嚴(yán)重違背其商業(yè)價(jià)值的：潮牌本身并沒(méi)有太多物質(zhì)上的價(jià)值，更多的是精神/文化層面的追求和認(rèn)可 - 用時(shí)髦點(diǎn)的話來(lái)說(shuō)，就是“共識(shí)”。比如Supreme從來(lái)不打折，但官網(wǎng)的新品總是在幾十秒內(nèi)售罄。

　　他相信，經(jīng)過(guò)一番調(diào)整，Karmaloop現(xiàn)有的用戶并不是沖著廉價(jià)而來(lái)的，而是認(rèn)可潮牌的價(jià)值。那么，消費(fèi)者到底愿意花多少錢買Karmaloop的產(chǎn)品呢?

　　杜魯繼續(xù)發(fā)揚(yáng)增長(zhǎng)黑客的精神，開始了價(jià)格實(shí)驗(yàn)，針對(duì)不同商品供需關(guān)系，分組后逐步提價(jià)，然后觀察用戶的購(gòu)買行為。

　　他首先把注意力放到了Karmaloop最熱銷的打底T恤上。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間提價(jià)，他驚訝的發(fā)現(xiàn)，價(jià)格提高30%后并不會(huì)影響銷量，也就是說(shuō)，這個(gè)品類的收入足足增加了30%。

　　5.2.交叉銷售

　　數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜35%的收入都來(lái)自于交叉銷售(cross-sell)。在Karmaloop，杜魯開始實(shí)踐交叉銷售 - 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是向購(gòu)買過(guò)本公司A產(chǎn)品的客戶推銷本公司B產(chǎn)品。從心理學(xué)的角度上來(lái)說(shuō)，剛剛完成一次購(gòu)買的用戶正處于“購(gòu)物期”，心理防線非常薄弱，難以抵抗二次誘惑。借助郵件營(yíng)銷，Karmaloop得以大大提升客戶的生命周期價(jià)值。

向購(gòu)買過(guò)打底T恤的人推薦其它顏色的款式

　　6.絕地逆轉(zhuǎn)

　　不到3個(gè)月時(shí)間，杜魯就取得了卓越的成效，把公司營(yíng)收提高了30%，客戶生命周期營(yíng)銷活動(dòng)的ROI高達(dá)500%。

　　最終，僅用了10個(gè)月時(shí)間，杜魯就將Karmaloop扭虧為盈。

　　1年半后，Karmaloop以數(shù)千萬(wàn)美金的價(jià)格出售給了美國(guó)球鞋零售商Shiekh Shoes，本該從歷史上抹去的巨頭再次煥發(fā)了活力，實(shí)現(xiàn)了真正的絕地逆轉(zhuǎn)。

　　當(dāng)然，功勞不僅是杜魯一人的。這個(gè)過(guò)程中，Karmaloop的CEO也起到了重要作用，包括與品牌方談判，整頓公司管理，調(diào)整供應(yīng)鏈等等。另外，杜魯手下還有一票得力干將，包括一名郵件營(yíng)銷的工程師，一個(gè)設(shè)計(jì)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì) - 以及整個(gè)產(chǎn)品部門的支援。

　　總結(jié)

　　這個(gè)案例為我們清晰地展示了一位CMO如何利用數(shù)據(jù)來(lái)做決策，科學(xué)推動(dòng)公司的增長(zhǎng)和提高 - 其實(shí)這些都是首席增長(zhǎng)官CGO的職責(zé)。看來(lái)，可口可樂(lè)用CGO取代CMO，并非炒作，而是切實(shí)的需求所迫。CMO如何避免被取代呢?當(dāng)然是秉承精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的思路，堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)+技術(shù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。

　　總結(jié)一下，杜魯究竟做了哪些事讓Karmaloop起死回生：

　　當(dāng)然，我們能夠從Karmaloop的身上吸取不少教訓(xùn)：

　　1.精細(xì)化運(yùn)營(yíng)決定成敗。我們可以發(fā)現(xiàn)，Karmaloop之前從來(lái)不做客戶分層，不分析客戶生命周期，也沒(méi)有自動(dòng)化營(yíng)銷的概念。因?yàn)樗揽恐ヂ?lián)網(wǎng)早期的紅利起家，不懂得流量的珍貴 - 這與國(guó)內(nèi)目前的形勢(shì)相似，紅利褪去后，野蠻生長(zhǎng)需要轉(zhuǎn)變成數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

　　2.增長(zhǎng)是一個(gè)完整的體系。獲客、留存、變現(xiàn)是不可割裂的。Karmaloop只關(guān)注獲客，追求短期的爆發(fā)，而忽視了長(zhǎng)期的價(jià)值積累，必然導(dǎo)致雪崩式的效應(yīng)。

　　3.靠打折增長(zhǎng)用戶是不可取的。不得不說(shuō)，利用人們貪便宜的心理是一個(gè)捷徑。但是這必然導(dǎo)致用戶本身的質(zhì)量很低，難以導(dǎo)入后續(xù)的留存和變現(xiàn)環(huán)節(jié)。更重要的是，一旦你開始打折，你就再也無(wú)法回頭，陷入惡性循環(huán)。

　　4.把一件事做到最好。Karmaloop失敗的很大原因就是精力過(guò)于分散，急于建設(shè)各種周邊品牌。說(shuō)到底，都是為了增加品牌的影響力，但過(guò)于“曲線救國(guó)”。不如實(shí)際一點(diǎn)，比如把潮牌的SEO都做到第一位，或者把Instagram粉絲做到100萬(wàn)。

　　5.Dropship坑太多，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)不要輕易嘗試。作為一個(gè)過(guò)來(lái)人，這是我個(gè)人的建議。

　　同時(shí)，我們也能從這位CMO身上學(xué)到很多東西：

　　1.增長(zhǎng)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)配合的結(jié)果。國(guó)外有調(diào)查顯示，增長(zhǎng)黑客們的主要阻力來(lái)自老板。所以，增長(zhǎng)永遠(yuǎn)都是自上而下的，全員all in的。試想一下，杜魯就算水平再高，如果CEO不支持，員工很懶惰，還能取得這樣的成績(jī)嗎?

　　2.勇于試錯(cuò)。公司的管理層往往都有存量的顧慮。但對(duì)于危在旦夕的Karmaloop來(lái)說(shuō)，杜魯剛好能夠拋棄這種負(fù)擔(dān)，從營(yíng)銷活動(dòng)到產(chǎn)品價(jià)格，大膽進(jìn)行各種實(shí)驗(yàn) - 這也是增長(zhǎng)黑客的精神所在。

　　3.重視VIP用戶的運(yùn)營(yíng)。二八效應(yīng)在電商行業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯 - 20%的人貢獻(xiàn)了80%的收入。然而，我們大多數(shù)時(shí)候卻把這20%的“金主”當(dāng)做普通人來(lái)對(duì)待，這顯然是不科學(xué)的。我們必須甄別出這些高價(jià)值用戶，用不同的策略加以培養(yǎng)，從他們身上挖掘更多潛在消費(fèi)價(jià)值。

　　4.重視數(shù)據(jù)和技術(shù)。如果說(shuō)數(shù)據(jù)是靈魂，那么技術(shù)就是肉體。在運(yùn)營(yíng)Karmaloop的過(guò)程中，他都是親自對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和計(jì)算，而不是讓手下人送個(gè)報(bào)表過(guò)來(lái)。另一方面，他非常注重自動(dòng)化營(yíng)銷 - Karmaloop所有郵件營(yíng)銷都是根據(jù)客戶行為自動(dòng)觸發(fā)的。如果沒(méi)有這套系統(tǒng)，杜魯?shù)南敕峙潞茈y實(shí)現(xiàn)。

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