不久前，晉江一老牌鞋材企業(yè)百興集團(tuán)舉行了一場(chǎng)關(guān)于時(shí)尚休閑男裝的新品品鑒會(huì)，引起了業(yè)界的普遍關(guān)注。從鞋材到男裝，百興集團(tuán)的跨度似乎有點(diǎn)大。但百興并不是個(gè)例，從去年開(kāi)始，飛克、求質(zhì)等運(yùn)動(dòng)鞋企已經(jīng)開(kāi)啟了男裝市場(chǎng)之旅。

　　男裝市場(chǎng)

　　利潤(rùn)相對(duì)高

　　“從鞋材生產(chǎn)到男裝品牌，我們并不是跟風(fēng)、冒進(jìn)。”盡管品牌成立之初，曾遭遇不少質(zhì)疑，百興鞋材有限公司總經(jīng)理、艾多瑪男裝掌舵人林麗影卻對(duì)男裝市場(chǎng)頗有信心。“相對(duì)已經(jīng)飽和的運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)而言，男裝市場(chǎng)具備更加多元化的特點(diǎn)，市場(chǎng)空間更大，利潤(rùn)也更高。”

　　和百興集團(tuán)一樣，飛克國(guó)際的轉(zhuǎn)型，也是看重了男裝市場(chǎng)的空間和利潤(rùn)。“2008年之后，運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)降溫，一部分鞋企開(kāi)始考慮在逆境中尋求突圍之路，市場(chǎng)空間大、利潤(rùn)率高、文化附加值高的休閑男裝市場(chǎng)無(wú)疑是一個(gè)很好的突圍口。”飛克國(guó)際首席執(zhí)行官兼CEO林文建表示。

　　據(jù)了解，2012年之前，飛克國(guó)際經(jīng)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)包括三個(gè)方面，自主品牌飛克運(yùn)動(dòng)鞋服、鞋材生產(chǎn)、外貿(mào)代工。2012年下半年，飛克國(guó)際創(chuàng)立了美式休閑男裝品牌——弗萊克，開(kāi)始向一、二線城市進(jìn)發(fā)。

　　渠道布局是考驗(yàn)

　　“目前國(guó)內(nèi)一些男裝品牌的零售價(jià)已經(jīng)向國(guó)際品牌靠齊，利潤(rùn)空間可見(jiàn)一斑，加上國(guó)內(nèi)男裝領(lǐng)域的品牌梯隊(duì)尚未成型，給了新品牌進(jìn)入的空間。”站在觀察者的角度，天倫天戶(hù)外總經(jīng)理許騰達(dá)也同樣認(rèn)為男裝市場(chǎng)是一塊誘人的“蛋糕”。

　　不過(guò)，這塊“蛋糕”如何吃，考驗(yàn)的則是企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)能力。對(duì)于百興鞋材而言，從鞋底生產(chǎn)制造到男裝品牌運(yùn)營(yíng)，需要面臨的不僅是生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售等部門(mén)的重組，還包括運(yùn)營(yíng)思維的變化。為此，從去年年底品牌成立到現(xiàn)在，林麗影在做的很大一部分工作依然是調(diào)整產(chǎn)品風(fēng)格，“一方面不斷完善設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，另一方面通過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格進(jìn)行調(diào)整，最終明確了歐美輕簡(jiǎn)風(fēng)這一定位。”

　　飛克國(guó)際調(diào)整的重點(diǎn)則在渠道模式上，“在創(chuàng)立弗萊克之前,品牌的商業(yè)模式為品牌+批發(fā)，現(xiàn)在開(kāi)始轉(zhuǎn)向品牌+零售、品牌+互聯(lián)網(wǎng)。”林文建稱(chēng)。不過(guò)，建立新渠道對(duì)企業(yè)是一種考驗(yàn)，“我們?cè)跁x江裝修了一家體驗(yàn)店，投入了100萬(wàn)元以上，要進(jìn)駐與品牌定位相匹配的商場(chǎng)，門(mén)檻也較高。”

　　為此，林文建提出了相對(duì)保守的戰(zhàn)略，用3—5年的時(shí)間，將弗萊克打造成長(zhǎng)三角地區(qū)的區(qū)域性品牌，采用直營(yíng)與聯(lián)營(yíng)的模式，擁有150至180家門(mén)店。艾多瑪男裝在渠道布局上也較為謹(jǐn)慎，不以數(shù)量為目標(biāo)，而是注重店效和品牌塑造。

　　需善用現(xiàn)有資源

　　面對(duì)泉州鞋企向男裝的跨越，華僑大學(xué)工商管理學(xué)院教授楊樹(shù)青表示，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向，拓寬經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的良好路徑。

　　不過(guò)，這種跨界轉(zhuǎn)型也面臨一定風(fēng)險(xiǎn)。“首先是資金風(fēng)險(xiǎn)，由于對(duì)新品牌投入大量資金，可能會(huì)造成資金短缺;其次，品牌塑立過(guò)程中，存在消費(fèi)者能否認(rèn)可的風(fēng)險(xiǎn);第三，管理團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，由于進(jìn)軍新的領(lǐng)域，原先的團(tuán)隊(duì)能否適用，是否需要引進(jìn)新的團(tuán)隊(duì);第四，渠道風(fēng)險(xiǎn)，面向新的領(lǐng)域，渠道可能會(huì)發(fā)生變動(dòng);第五，消費(fèi)市場(chǎng)目標(biāo)群體的風(fēng)險(xiǎn)，如果新的品牌定位與原先企業(yè)的品牌定位不一致，消費(fèi)群體就會(huì)發(fā)生變動(dòng)。”

　　如何才能讓轉(zhuǎn)型之路更順暢?楊樹(shù)青表示，“要善于利用現(xiàn)有資源。比如金苑女裝的轉(zhuǎn)型，就是從女裝延伸到女鞋、女包、配飾，這些延伸產(chǎn)品與金苑女裝原有的風(fēng)格定位相一致，是以女裝為基礎(chǔ)的系列搭配，取得了良好的效果。”