Bonobos是美國一個非常受歡迎，并且正在改變?nèi)藗冑徫锓绞降男屡d男裝品牌，2016年的營收高達(dá)一億美元。Bonobos成立于2007年，最初只想做純電商，如今卻在包括芝加哥、紐約等一線城市在內(nèi)的多個城市開了超過20家實體店——更合適的說法，是超過20家showroom(意為陳列室、展示間)。

Bonobos網(wǎng)站

　　如今，沃爾瑪正在談洽收購Bonobos事宜。據(jù)稱，收購金額或?qū)⒏哌_(dá)3億美金，而吸引沃爾瑪?shù)模荁onobos特殊的showroom模式。一旦收購成功，Bonobos將成為沃爾瑪對抗亞馬遜在線服飾銷售的得力干將。

　　Showroom這個詞本身不是什么新鮮事物，它常出現(xiàn)在時尚行業(yè)：時裝周期間，具備了市場潛力的設(shè)計師品牌會入駐各個由第三方運營的showroom，他們的時裝作品依次懸掛在衣架上，供各精品百貨或集合店的買手們評估其設(shè)計語言、面料使用和實穿性等，并在此向設(shè)計師品牌簽下訂單。

　　近一兩年，當(dāng)傳統(tǒng)的線下門店效率太低，運營費用昂貴、觸達(dá)范圍也有限;而電商在現(xiàn)有技術(shù)條件下又無法徹底解決消費者的體驗問題時，showroom模式又逐漸在美國流行開來。不過，新型的showroom和傳統(tǒng)的時裝周展示間不同，更多是一種幫助品牌提升效率的經(jīng)營手段。除了沃爾瑪，特斯拉、亞馬遜、休閑瑜伽服飾品牌露露檸檬等都曾經(jīng)展現(xiàn)過對showroom模式的興趣。

showroom店員在為顧客試衣

　　線上線下融合的典范

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，目前沃爾瑪看上的Bonobos，其目標(biāo)客戶是18-40歲的男性，從2012年起，原本走純電商路線的Bonobos在線下開出了第一家展示間,他們將其稱之為“導(dǎo)購商店”(guide shop)。在這里，無論是隨機(jī)進(jìn)店的客戶，還是事先在網(wǎng)上有預(yù)約的客戶，都可以一邊喝著啤酒或者別的飲料，一邊隨意試穿他們看中的T恤牛仔褲，或者商務(wù)套裝。與此同時，名為“忍者”的店員，會為客戶提供各種服務(wù)，包括身體測量，以及推薦合適的服裝和搭配。一旦試穿滿意，客戶就可以下單。展示間并沒有庫存，所有的貨品，都是從中央庫房里發(fā)出，寄往顧客家里的。

Bonobos導(dǎo)購商店

　　這是一種有趣的線上線下融合模式。Bonobos的創(chuàng)始人Andy Dunn曾經(jīng)在Abercrobie&Fitch工作，負(fù)責(zé)疊衣服。這段工作經(jīng)歷讓他意識到，和女性相比，男性并不喜歡逛街，而他們也不在乎是否可以立刻在實體店里拿到商品，帶回家去。一開始，Dunn認(rèn)為實體店一定會消失，而他打造的Bonobos也是一個純電商品牌，不過，后來他意識到了純電商品牌的痛點——不能試穿，于是他決定把電商和實體店模式結(jié)合起來，因此有了今天Bonobos的showroom模式。

　　普華永道(PWC)最新發(fā)布的《2017零售趨勢報告》分析了Bonobos的showroom模式，認(rèn)為其擁有所有高端、高觸感實體零售的優(yōu)勢，顧客可以試穿，可以獲得專業(yè)的推薦，但與實體零售相比，Bonobos的店員更少，因而成本更低。此外，顧客第一次下單之后，系統(tǒng)里就有了他們相關(guān)的數(shù)據(jù)，比如穿幾號的衣服，喜歡什么風(fēng)格的衣服，此后，顧客就不再需要店員的幫助，可以在網(wǎng)上自助下單。數(shù)據(jù)顯示，Bonobos大多數(shù)的交易都是在網(wǎng)上，顧客自助完成的。這表明，showroom模式讓客戶的忠誠度更高，而與此同時，因為有過試穿，退貨率也更低。

showroom模式的庫存比傳統(tǒng)服裝店小很多

　　不過，最大節(jié)省成本之舉，在于零庫存。以牛仔服飾為例，Bonobos的展示間僅僅需要220件樣品，就能涵蓋所有不同尺寸和風(fēng)格，而傳統(tǒng)實體店往往需要多達(dá)3600件的庫存——這還僅僅是牛仔服飾一項。因為零庫存，Bonobos也省去了和庫存相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施花費，比如供應(yīng)鏈、專業(yè)的庫存清點系統(tǒng)等。當(dāng)顧客需要下單的時候，Bonobos店里的“忍者”店員會幫客戶用ipad完成在線購物流程，之后，客戶想要再次購買，只要在家里網(wǎng)購即可。而這種模式也避免了網(wǎng)購客戶中途改變主意，放棄購買的風(fēng)險。

　　showroom模式為何成美國零售界“當(dāng)紅炸子雞”?

　　越來越多的零售商開始意識到，無論你起家于線上或是線下，尋找出讓消費者既能親身感受商品、又能享受購買便利的經(jīng)營方法，才是零售業(yè)致勝的王道。傳統(tǒng)的線下門店效率太低，運營費用昂貴、觸達(dá)范圍也有限;電商在現(xiàn)有技術(shù)條件下又無法徹底解決消費者的體驗問題。showroom看起來正可以彌合這一服務(wù)空白。

　　管理咨詢公司科爾尼全球零售策略合伙人安德烈斯·門多薩佩那將showroom的思路總結(jié)為三段論：線上獲知商品——線下體驗——線上支付。他認(rèn)為，消費者更喜歡在線上研究商品并且完成支付，但三分之二的人仍然會在購買前后去實體店看看自己心儀的商品到底什么樣。因此，“showroom是另一種能夠更好地滿足消費者需求的步驟，”門多薩佩那說。品牌可以通過網(wǎng)絡(luò)讓消費者對某種商品產(chǎn)生好奇，然后讓他們在線下的實體店內(nèi)獲得最打動人心的真實體驗，消費者繼而在線上下單，然后回家等著送貨上門。

　　特斯拉、亞馬遜、休閑瑜伽服飾品牌露露檸檬等都曾經(jīng)嘗試過showroom。咨詢公司Margid零售業(yè)務(wù)副總裁馬特·薩金特認(rèn)為，亞馬遜的書店對它的自營電子產(chǎn)品來說即是一種showroom模式。在推出語音助手Alexa時，亞馬遜讓光顧其書店的消費者可以親自嘗試這款產(chǎn)品，然后上網(wǎng)下單。露露檸檬則在進(jìn)入某地市場前用showroom進(jìn)行試水，讓消費者跟隨瑜伽達(dá)人或生活方式意見領(lǐng)袖，體驗穿著休閑瑜伽褲做運動的感覺。

　　Bonobos的天使投資人、沃頓商學(xué)院教授大衛(wèi)·貝爾認(rèn)為showroom的概念對于未來零售尤為重要。此前在接受記者專訪時，他總結(jié)了這一模式的好處：它不會花太多租金，消費者在這兒只看不買，理想狀況下可以實現(xiàn)零庫存。它還是體驗經(jīng)濟(jì)的代表，而對體驗的重視正是千禧一代消費者和上一代人的重要區(qū)別。消費者體驗調(diào)研公司W(wǎng)D Partners對2500名消費者進(jìn)行了調(diào)查，showroom的形式可以將有購買意愿的人數(shù)提升5%，但對千禧一代則可以提升15%。

　　并不是所有零售商都適合showroom模式，比如Zara

　　不過，恰如一位曼哈頓的商店經(jīng)理所說的，雖然Bonobos目前大獲成功，但其showroom模式可能并不適用于女裝，因為女性客戶對服裝款式、顏色、尺寸的要求更加復(fù)雜和微妙。

　　那么，什么樣的零售商最適合嘗試showroom?

　　普華永道在《2017零售趨勢報告》中指出，對那些具有差異化的產(chǎn)品來說，showroom模式可以收獲最佳效果。這些產(chǎn)品通常在每一家店里都不相同(比如服飾)，對消費者來說是全新的概念(比如最新的電子產(chǎn)品)，不可觸摸(比如流量套餐)，或者過分昂貴(比如珠寶)。

　　一種有機(jī)會依靠showroom獲益的是發(fā)軔于電商的網(wǎng)生品牌。要想獲得堪比傳統(tǒng)零售品牌的關(guān)注度和消費者信任感，網(wǎng)生品牌就得進(jìn)軍線下。而showroom的形式比普通門店成本更低，通常也不需要管理庫存，以服裝品牌為例，只要在其中將當(dāng)季所有顏色、尺碼的產(chǎn)品各展示一件即可。

　　對于商品體積大、單價高的品牌來說，showroom的好處也是顯而易見的，例如特斯拉。你不必像傳統(tǒng)的4S店一樣要在城市郊區(qū)搞到一塊5000平方英尺的地盤放幾十輛甚至上百輛車，而是可以在各大黃金商圈租10個500平方英尺的鋪面用作showroom。

　　但傳統(tǒng)的線下零售商，尤其是那部分體量較大、已經(jīng)形成成熟供應(yīng)鏈和零售網(wǎng)絡(luò)的零售商，對showroom需要保持謹(jǐn)慎。普華永道思略特主管尼克·哈德孫在接受零售行業(yè)媒體Retail Dive采訪時表示，由于庫存管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈都是按照傳統(tǒng)的門店分銷思路設(shè)計的，全面轉(zhuǎn)向showroom模式可能非常艱難。他以正在嘗試用showroom轉(zhuǎn)型的服裝品牌GAP舉例說：“我會建議GAP選一個店改造成showroom，看看行不行得通。消費者會進(jìn)店嗎?我的生產(chǎn)率怎么樣?店里會有怎樣的運行邏輯?可能你不需要做成一個全盤的showroom網(wǎng)，或許只要在紐約設(shè)立一個旗艦店，然后把中部地區(qū)的店全面改造成showroom。”

　　還有的零售商可能完全無法從showroom獲得好處，例如Zara這樣的快時尚品牌。哈德孫分析，Zara走的是低價大量的模式，一方面，其價格因素不太會讓消費者糾結(jié)到底要到線上還是線下買、運費是否劃得來;另一方面，其門店本身就要依靠豐富的產(chǎn)品選擇來吸引流量，因此showroom對其運營效率的提升作用微乎其微。同理，折扣百貨也不宜嘗試showroom，因為商品本身價格已經(jīng)足夠低了。

Zara門店

　　哈德孫描述了一個坐標(biāo)系：橫軸為價格，縱軸為時尚度;第一象限是便宜的快時尚零售商，如Forever 21;第二象限以昂貴的知名時裝品牌Gucci為代表;第三象限是便宜且時尚度較低的零售商，如沃爾瑪;第四象限則是Brook Brother這樣價格較高，但風(fēng)格變化少、時尚程度低的商務(wù)品牌。最適合采用showroom模式的零售商處于坐標(biāo)中間，即中端的基本時尚品牌，如GAP、J Crew這樣的品牌或塔吉特百貨，它們通常需要通過較高的價格倍率來涵蓋倉儲、物流、運營等成本，showroom能夠幫助其控制庫存，降低門店運營成本，從而擠出調(diào)價空間，讓消費者得到更多實惠。

　　除品牌定位外，門店的位置同樣至關(guān)重要。人流密集的市區(qū)或住宅區(qū)showroom可以發(fā)揮作用，而旅游勝地的消費者往往想買上東西當(dāng)做紀(jì)念品或禮物帶回家，零售商就應(yīng)該致力于滿足這種需求，showroom在此種條件下可能就不太管用了。

　　想要玩轉(zhuǎn)showroom還要考慮到以下幾點風(fēng)險。除之前提到過的“船大難掉頭”外，零售商必須要確保門店設(shè)計引人入勝，銷售人員能夠做到以消費者為中心，如果消費者在網(wǎng)上看到了某件商品，對它的預(yù)期是7分，那么showroom要努力讓前來嘗鮮的客人獲得超出預(yù)期的10分體驗，否則一個既無趣、又不能當(dāng)時就拿到東西的零售空間，感覺會比傳統(tǒng)的線下店還要糟糕。

　　其次，showroom雖然能免除消費者大包小包拎東西回家的痛苦，但很多零售商可能要為此改造其原有的貨品分撥中心，并且不斷提高物流效率，最好讓消費者在到家時就能拿到快遞。最后，零售商還要有教育消費者的耐心，不是所有人都能很快適應(yīng)這種新的購物方式。

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