哪個(gè)企業(yè)是走出去的成功者?怎樣才能真正的“走出去”?成功“走出去”的下一步要做什么?這些問(wèn)題，一直是中國(guó)企業(yè)界關(guān)注的話題。

　　事實(shí)上，中國(guó)紡織服裝企業(yè)在對(duì)外投資的歷練中，既有成功的案例，也有失敗的教訓(xùn)，并逐步積累起有益的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)對(duì)幾家成功“走出去”企業(yè)的管理模式對(duì)比，我們不難發(fā)現(xiàn)，本土化是國(guó)際化公司必須面對(duì)和要解決的問(wèn)題。外國(guó)的公司到中國(guó)來(lái)，用的工作人員多是中國(guó)人。自然，中國(guó)企業(yè)走出去，也需要做到這一點(diǎn)。當(dāng)然，這需要一個(gè)過(guò)程，因?yàn)閲?guó)家民族間的文化有很大差異，若要按照當(dāng)?shù)厝说娘L(fēng)俗和法律法規(guī)去工作，就必須要起用當(dāng)?shù)貑T工，實(shí)現(xiàn)本土化。由于本土化比較難以操作，且存在較大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此有的企業(yè)對(duì)此持懷疑態(tài)度，認(rèn)為沒(méi)有必要。但是，本土化的的確確能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略。

　　1、雅戈?duì)枺簞?chuàng)建頂級(jí)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)探尋國(guó)際元素

　　時(shí)間 2001年

　　地點(diǎn) 日本

　　代表企業(yè) 雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司

　　出走原因 日本(株)晃立公司擁有先進(jìn)的后整理技術(shù)和配方，寧波雅戈?duì)柣瘟⒎b水洗有限公司的成立對(duì)雅戈?duì)枀⑴c國(guó)際市場(chǎng)、開(kāi)拓國(guó)際業(yè)務(wù)意義重大。

　　管理模式 日本的服裝消費(fèi)80%都要靠進(jìn)口，但日本的資本比較充足，可與他們進(jìn)行資本合作成立合資企業(yè)，且文化差異不大。此外，日本企業(yè)的員工穩(wěn)定性高，對(duì)企業(yè)也極為忠誠(chéng)。公司聯(lián)袂日本W(wǎng).GAME公司推出了GY品牌。在運(yùn)作方面，GY品牌通過(guò)培養(yǎng)具有日本式服務(wù)水平的時(shí)尚顧問(wèn)來(lái)實(shí)現(xiàn)全新的個(gè)性銷售模式。

　　在國(guó)際化過(guò)程中也會(huì)碰到一些困難，主要是國(guó)際化的流程問(wèn)題。很多企業(yè)只想通過(guò)聯(lián)營(yíng)把自己嫁出去，找到一個(gè)好婆家。雅戈?duì)柟緞t相反，他們是在找一個(gè)好的銷路和穩(wěn)定的銷售渠道，并且不斷學(xué)習(xí)別人的經(jīng)營(yíng)思路和管理方式，最后還要走自己獨(dú)立自主的道路。在合資當(dāng)中也是一樣，不僅引進(jìn)資本、技術(shù)，更重要的是引進(jìn)管理的思想。這樣不僅使我們的資本得到擴(kuò)大、設(shè)備得到更新、技術(shù)得到提高，更重要的是經(jīng)營(yíng)思路發(fā)生了一個(gè)很大變化。

　　最新進(jìn)展 公司走出去的第一步是開(kāi)拓日本市場(chǎng);第二步主要是歐美市場(chǎng)。側(cè)重點(diǎn)不同：日本以合資為主，歐洲以引進(jìn)技術(shù)為主，美國(guó)以消費(fèi)為主。因?yàn)闅W洲是著名服裝的發(fā)源地，現(xiàn)在全世界都崇尚歐風(fēng)，其面料的開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新等方面都代表世界潮流，所以公司在合作過(guò)程中消化、學(xué)習(xí)他們的一些理念。近期公司在東京、米蘭、意大利等世界多個(gè)地區(qū)創(chuàng)建了頂級(jí)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，探尋國(guó)際時(shí)尚元素，并運(yùn)用到服裝設(shè)計(jì)中來(lái)。

　　2、山東新光：參加國(guó)際知名展會(huì)開(kāi)拓新客戶

　　時(shí)間 2003年

　　地點(diǎn) 南非

　　代表企業(yè) 山東新光實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司

　　出走原因 南非與歐盟簽訂了“貿(mào)易、發(fā)展及合作協(xié)定”。根據(jù)協(xié)定，歐盟將在10年過(guò)渡期內(nèi)對(duì)從南非進(jìn)口的95%的商品實(shí)現(xiàn)零關(guān)稅，紡織品于2006年將全部取消關(guān)稅。因此中國(guó)的毛毯出口南非市場(chǎng)具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

　　管理模式 企業(yè)到非洲創(chuàng)業(yè)，不僅要有能吃苦、能戰(zhàn)斗、敢打必勝的精神，還要融入非洲當(dāng)?shù)匚幕?，注重中非友誼，最重要的是要有產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機(jī)制。南非當(dāng)?shù)刂饕a(chǎn)部分機(jī)織滌綸毛毯(其余主要進(jìn)口自土耳其)，幾乎所有的腈綸亞克力和拉舍爾毛毯需通過(guò)進(jìn)口來(lái)滿足市場(chǎng)需求。目前，世界上腈綸毛毯產(chǎn)品主要來(lái)自中國(guó)，發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)不生產(chǎn)毛毯，一些發(fā)展中國(guó)家由于技術(shù)和生產(chǎn)工藝落后，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)次價(jià)高，也無(wú)法參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。南非毛毯主要從中國(guó)進(jìn)口，新光公司在南非設(shè)立毛毯公司，把國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的半成品運(yùn)往當(dāng)?shù)兀庸ず笾苯愉N售，使產(chǎn)地銷變身銷地產(chǎn)，產(chǎn)品進(jìn)入當(dāng)?shù)剡B鎖店、超市和批發(fā)市場(chǎng)，并輻射周邊國(guó)家和地區(qū)，占據(jù)了南非40%的市場(chǎng)份額，企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本大大降低。目前，公司在南北半球都擁有生產(chǎn)線和銷售團(tuán)隊(duì)，解決了困擾毛毯生產(chǎn)和銷售的季節(jié)差異問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)淡旺季市場(chǎng)互補(bǔ)。此外，公司還投資興建了污水處理系統(tǒng)和油煙凈化裝置，采用先進(jìn)的廢水處理和回收設(shè)施，達(dá)到了廢水零排放，油氣凈化率達(dá)到90%以上。

　　最新進(jìn)展 公司在實(shí)施走出去的過(guò)程中，積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，參加廣交會(huì)及美國(guó)、歐洲、中東、北非等知名展會(huì)，穩(wěn)定外銷市場(chǎng)原有客戶，積極發(fā)展新客戶。

　　3、濱州亞光：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)對(duì)接實(shí)現(xiàn)同步研發(fā)

　　時(shí)間 2004年

　　地點(diǎn) 美國(guó)

　　代表企業(yè) 濱州亞光家紡有限公司

　　出走原因 企業(yè)目標(biāo)定為“世界的毛巾看亞光”，“文化亞光、現(xiàn)代亞光、科技亞光”是支撐亞光國(guó)際化的三根柱子，其中文化亞光的范疇就是建立學(xué)習(xí)型組織，打造國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。

　　管理模式 公司聘用了原大炮公司的技術(shù)總監(jiān)為公司總設(shè)計(jì)師和美國(guó)公司總經(jīng)理，聘請(qǐng)了原澳洲最大連鎖集團(tuán)Woolworths的采購(gòu)經(jīng)理為公司銷售總經(jīng)理，打造了一支國(guó)際化、本土化的團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在美國(guó)公司已經(jīng)擁有12名本土員工。公司認(rèn)為在國(guó)外市場(chǎng)上進(jìn)行運(yùn)作，進(jìn)行全球布局最好是本土化。因?yàn)楫?dāng)?shù)厝藢?duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)更為敏感，對(duì)流行趨勢(shì)的把握也更加準(zhǔn)確，而且能融入到當(dāng)?shù)匚幕?。公司目前在美?guó)和澳大利亞的營(yíng)銷和設(shè)計(jì)人員基本上都做到了本土化，這樣更有利于了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求，能有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)出適合當(dāng)?shù)厝诵枨蟮慕肀划a(chǎn)品。此外，海外設(shè)計(jì)和研發(fā)人員根據(jù)國(guó)際最新流行信息及家紡產(chǎn)品的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出產(chǎn)品初稿，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)對(duì)接與公司總部實(shí)現(xiàn)同步研發(fā)，保證了在最短時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。

　　最新進(jìn)展 公司近80%的產(chǎn)品都銷往國(guó)外，目前已在美國(guó)和澳洲注冊(cè)了公司。2013年，僅美國(guó)市場(chǎng)就實(shí)現(xiàn)了1.2億美元的銷售收入。近年來(lái)，公司逐步由簡(jiǎn)單的復(fù)制客戶樣品，靠競(jìng)價(jià)獲得訂單，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艚邮堋N售公司自主研發(fā)、具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)或品牌的產(chǎn)品，這種轉(zhuǎn)變給公司帶來(lái)的是長(zhǎng)期穩(wěn)定的訂單和較好的經(jīng)濟(jì)效益。目前公司的LOFTEX產(chǎn)品在美國(guó)包括沃爾瑪在內(nèi)的幾千家零售商店中銷售，同時(shí)也在多家高檔百貨商店中銷售，在國(guó)際市場(chǎng)上樹(shù)立了良好的中國(guó)企業(yè)形象和品牌形象。

　　4、蘭雁集團(tuán)：近期不打算在孟加拉開(kāi)設(shè)工廠

　　時(shí)間 2004年

　　地點(diǎn) 孟加拉國(guó)

　　代表企業(yè) 蘭雁集團(tuán)有限責(zé)任公司

　　出走原因 公司為了開(kāi)拓廣闊的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，構(gòu)建多元化的市場(chǎng)體系，在孟加拉等國(guó)家或地區(qū)注冊(cè)成立了蘭雁紡織服裝有限公司，直向國(guó)際市場(chǎng)窗口和銷售前沿。

　　管理模式 孟加拉國(guó)對(duì)牛仔面料的需求非常大。10年前，孟加拉國(guó)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的牛仔面料只能滿足其30%的需求，其余70%依賴進(jìn)口。不過(guò)近些年孟加拉國(guó)的紡織行業(yè)在迅速發(fā)展，如今其對(duì)高端牛仔面料的進(jìn)口需求有所提高。公司通過(guò)設(shè)在孟加拉等國(guó)的代表處，來(lái)接單并了解一線信息，由過(guò)去的顧客來(lái)樣變?yōu)楣就茦?。以往顧客拿?lái)一件服裝，公司就按照他們的要求來(lái)提供面料，現(xiàn)在公司專門成立了樣板車間，從水洗到后整理都在一個(gè)車間內(nèi)，便于向顧客展示和推薦新產(chǎn)品。孟加拉國(guó)原產(chǎn)地的成衣出口到歐共體國(guó)家是低關(guān)稅或者零關(guān)稅，而中國(guó)出口產(chǎn)品到這些國(guó)家要被征收13%的關(guān)稅。此外，孟加拉國(guó)的勞動(dòng)力成本是中國(guó)的1/4，孟加拉公司中的本地員工占到50%。通常公司會(huì)對(duì)遴選入庫(kù)的人才和生產(chǎn)一線員工進(jìn)行各項(xiàng)技能培訓(xùn)，但孟加拉國(guó)員工的整體工作效率很低，對(duì)于這里的工人，嚴(yán)格理性的管理未必起作用，只能是勤加督促。

　　最新進(jìn)展 近期公司不打算在孟加拉國(guó)建造工廠，開(kāi)設(shè)工廠要考慮很多因素：如人員管理，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，該國(guó)的能源問(wèn)題是建廠的一大阻礙，孟加拉國(guó)沒(méi)有穩(wěn)定的電力供給，若采用燃?xì)獍l(fā)電，須向孟加拉國(guó)家能源局申請(qǐng)，管道連接是一大難題，若采用燃油發(fā)電，成本會(huì)大大增加。另外孟加拉是最腐敗的國(guó)家之一，隱性成本和辦事效率需要慎密考量。

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　　5、波司登：尋求高端外套品牌公司收購(gòu)交易

　　時(shí)間 2005年

　　地點(diǎn) 英國(guó)

　　代表企業(yè) 波司登集團(tuán)

　　出走原因 在海外市場(chǎng)開(kāi)設(shè)零售店、旗艦店是展示品牌形象、迅速提高品牌知名度的關(guān)鍵一環(huán)。

　　管理模式 在80家連鎖店當(dāng)中，公司只派了3名有國(guó)外教育背景的高層管理者，其余人員全部在英國(guó)本地招聘，公司聘用了兩位從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的英國(guó)設(shè)計(jì)師。波司登倫敦系列產(chǎn)品不同于波司登在中國(guó)銷售的款式，除了羽絨服、休閑外套是波司登中國(guó)工廠生產(chǎn)的，其余大多數(shù)產(chǎn)品是在歐洲工廠、按照歐洲人的版型生產(chǎn)的。公司認(rèn)為贏得海外市場(chǎng)的關(guān)鍵是從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣、銷售各環(huán)節(jié)都圍繞歐洲市場(chǎng)，緊貼本地客戶的需求和口味。營(yíng)銷環(huán)節(jié)上也處處針對(duì)歐洲人的口味，如宣傳片突出人和自然的和諧，在目標(biāo)客戶最喜愛(ài)的媒體上做廣告等。另外，公司還經(jīng)常邀請(qǐng)國(guó)際知名設(shè)計(jì)師作研究指導(dǎo)并選派優(yōu)秀設(shè)計(jì)師到法國(guó)、意大利學(xué)習(xí)考察，感受國(guó)際流行趨勢(shì)。公司認(rèn)為要打造一個(gè)國(guó)際品牌，最好的辦法就是通過(guò)國(guó)際合作，讓國(guó)際知名的設(shè)計(jì)師參與進(jìn)來(lái)，將中國(guó)員工派出去學(xué)習(xí)，以此來(lái)不斷提升自己。

　　最新進(jìn)展 公司更看重長(zhǎng)期目標(biāo)，而非短期利潤(rùn)，目前在英國(guó)銷售情況符合預(yù)期。公司于2013年10月中旬收購(gòu)了一間英國(guó)服裝連鎖公司，交易接近完成。該公司在當(dāng)?shù)負(fù)碛?0間分店，可藉其網(wǎng)絡(luò)銷售波司登的羽絨服。但該英國(guó)服裝連鎖公司屬于私人持有，目前處于虧損情況。另外，公司正與多家高端外套品牌公司進(jìn)行初步洽談，希望尋求收購(gòu)交易。公司認(rèn)為若國(guó)內(nèi)游客前往歐美旅游時(shí)見(jiàn)到其品牌門市，有助于提高銷售和知名度。

　　6、申洲國(guó)際：柬埔寨生產(chǎn)基地二期產(chǎn)能擴(kuò)張

　　時(shí)間 2005年

　　地點(diǎn) 柬埔寨

　　代表企業(yè) 申洲國(guó)際集團(tuán)控股有限公司

　　出走原因 歐洲和美國(guó)對(duì)產(chǎn)于中國(guó)內(nèi)地的紡織品服裝的進(jìn)口均有配額限制，設(shè)立柬埔寨公司減少了配額因素對(duì)集團(tuán)訂單的影響。其次，部分國(guó)家或地區(qū)由于政治因素，使中國(guó)內(nèi)地公司不能與之直接發(fā)生貿(mào)易，柬埔寨公司能解決這一問(wèn)題。

　　管理模式 由于經(jīng)濟(jì)落后，柬埔寨勞動(dòng)力成本相對(duì)較低，工人月工資是180美元。雖然勞動(dòng)力成本低，但與中國(guó)工人相比，當(dāng)?shù)毓と说墓ぷ餍手挥?0%。公司十分重視員工培訓(xùn)，培訓(xùn)包括規(guī)章制度和技能培訓(xùn)兩部分內(nèi)容。當(dāng)?shù)貑T工很多來(lái)自農(nóng)村，對(duì)本國(guó)法律和工廠規(guī)章制度不甚了解，因此工廠專門針對(duì)工資、加班政策、員工的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)。而針對(duì)更為重要的技能培訓(xùn)，工廠采用中方員工教授當(dāng)?shù)厝?，?dāng)?shù)厝嗽俳坍?dāng)?shù)厝说姆绞脚嘤?xùn)零基礎(chǔ)的工人。目前，工廠主要招聘對(duì)象都是當(dāng)?shù)卮髮W(xué)生。工廠中的管理層大部分也都是本地人，少部分是華僑。這為企業(yè)融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)起到很好的推動(dòng)作用。公司除了高層是國(guó)內(nèi)外派外，更多的是培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工成長(zhǎng)為管理層。此外，公司也通過(guò)設(shè)立柬員工困難救助委員會(huì)、提供免費(fèi)工作午餐等措施提高員工福利。

　　最新進(jìn)展 公司計(jì)劃在柬埔寨及安徽的生產(chǎn)基地進(jìn)行第二期的產(chǎn)能擴(kuò)張，在工人完成培訓(xùn)后(通常需要3~6個(gè)月時(shí)間)，估計(jì)公司在2014年的產(chǎn)能可有10%左右的增幅。此外，公司還在越南建設(shè)了工廠，預(yù)計(jì)于2014年年底完工，此工廠主要用于紡織生產(chǎn)及漂染，越南當(dāng)?shù)鼐哂休^低的人工、棉紗及水電成本優(yōu)勢(shì)，工廠的面料成品可提供給公司鄰近的柬埔寨成衣廠。

　　7、天虹紡織：規(guī)劃投資4億元到烏拉圭建紡紗廠

　　時(shí)間 2006年

　　地點(diǎn) 越南

　　代表企業(yè) 天虹紡織集團(tuán)有限公司

　　出走原因 在中國(guó)生產(chǎn)成本持續(xù)上升的壓力下，公司改變策略，決定到各項(xiàng)生產(chǎn)成本較低的越南投資辦廠。公司把在中國(guó)進(jìn)行低成本并購(gòu)的策略轉(zhuǎn)為在越南建設(shè)新工廠擴(kuò)大產(chǎn)能的策略。

　　管理模式 越南子公司約有5000名員工，其中約有60名技術(shù)人員、財(cái)務(wù)以及高層管理人員是從中國(guó)派遣的，其余包括廠長(zhǎng)、現(xiàn)場(chǎng)主任以及一線員工均聘請(qǐng)本地人，工人工資超過(guò)越南對(duì)一類企業(yè)工人最低工資標(biāo)準(zhǔn)(一類企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)約為每月1500元人民幣)。車間紡紗設(shè)備先進(jìn)，以經(jīng)緯紡機(jī)設(shè)備為主，同時(shí)采用美國(guó)HVI纖維檢測(cè)儀器和數(shù)字信息化車間監(jiān)控體系。紡紗采用三班三運(yùn)轉(zhuǎn)，紡紗原料為美棉。在管理創(chuàng)新上，集團(tuán)在各子公司實(shí)施“人才本地化、效益本地化、發(fā)展本地化”的營(yíng)運(yùn)管理模式，建立企業(yè)、員工和當(dāng)?shù)卣聂~(yú)水關(guān)系和共同利益，帶動(dòng)地方紡織行業(yè)的發(fā)展。此外，公司注重品種創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)立企業(yè)“品種研發(fā)中心”，針對(duì)前沿市場(chǎng)需求，追求紡織品的外觀及內(nèi)在質(zhì)量提升。

　　最新進(jìn)展 公司投資25億美元在中越邊境建立工業(yè)區(qū)，于2013年年底啟建，區(qū)內(nèi)將建有高精密度供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及廢水處理設(shè)施，招商對(duì)象是希望將生產(chǎn)線移往越南的中國(guó)企業(yè)。此外，公司還計(jì)劃到烏拉圭投資4億元人民幣建紡紗廠，第一階段預(yù)定在2014年完成，年產(chǎn)量為2萬(wàn)噸。前往烏拉圭設(shè)廠不僅可讓公司免于繳付各主要市場(chǎng)對(duì)中國(guó)出口產(chǎn)品征收的反傾銷稅，也有助于了解快速時(shí)尚的美國(guó)零售業(yè)的需求變化。

　　8、山東如意：斥百億將建巴基斯坦最大棉紡基地

　　時(shí)間 2011年

　　地點(diǎn) 澳大利亞

　　代表企業(yè) 山東如意科技集團(tuán)

　　出走原因 收購(gòu)成功后，如意集團(tuán)不僅獲得穩(wěn)定的、高品質(zhì)的棉花來(lái)源，還將在澳大利亞棉花生產(chǎn)和出口定價(jià)上贏得主動(dòng)。

　　管理模式 為控制原材料成本，2013年，公司收購(gòu)了澳大利亞和新西蘭的羊毛科研、生產(chǎn)、貿(mào)易企業(yè)集團(tuán)倫普利和WSI羊毛公司。另一方面，2013年，公司又收購(gòu)了英國(guó)1883年成立的皇家御用精紡企業(yè)和英國(guó)哈里斯花呢公司。公司提出“通過(guò)科技進(jìn)行現(xiàn)代制造”，尤其體現(xiàn)在“用科技代替人力”。例如，澳大利亞昆士蘭州高端棉花基地，有兩個(gè)縣大小的一塊棉花基地，管理人員僅有25名，機(jī)械化程度非常高。在國(guó)內(nèi)，原來(lái)一家10萬(wàn)錠的毛紡廠要7000多名工人，公司通過(guò)引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備，同樣規(guī)模的毛紡廠，現(xiàn)在僅需要1500名工人，而且效率大大提高。公司的下一個(gè)目標(biāo)是在新建的工廠里(10萬(wàn)錠)只用200人，這樣可節(jié)省大量的人力成本。公司重視科技研發(fā)及自主創(chuàng)新。公司先后與國(guó)內(nèi)外大學(xué)及研究機(jī)構(gòu)開(kāi)展技術(shù)合作。與澳大利亞迪肯大學(xué)合作成立“如意迪肯紡織材料研究中心”，與澳大利亞聯(lián)邦科學(xué)院合作，成立“羊毛深加工技術(shù)研究中心”。

　　最新進(jìn)展 2013年，公司收購(gòu)了澳大利亞庫(kù)比棉場(chǎng)。2013年臨近尾聲時(shí)，公司與巴基斯坦知名的上市企業(yè)馬蘇德紡織公司簽署合作協(xié)議，控股該公司，并將斥資百億在巴基斯坦投資興建該國(guó)最大的棉紡服裝產(chǎn)業(yè)基地。