今年1～6月，國(guó)內(nèi)服裝類商品零售額累計(jì)增長(zhǎng)9.82%，與去年同期增速的差距約12個(gè)百分點(diǎn)。值得注意的是，上半年服裝類商品零售量累計(jì)增長(zhǎng)僅為0.99%。這意味著服裝類商品零售額的增長(zhǎng)，大部分來(lái)自服裝價(jià)格上漲的推動(dòng)。一位服裝品牌負(fù)責(zé)人認(rèn)為，目前的銷售情況雖然比1、2月份有所好轉(zhuǎn)，但尚未看到“回暖”的希望。

　　近期，國(guó)內(nèi)幾大服裝品牌全部陷入高庫(kù)存的困境，七匹狼(22.33,-0.61,-2.66%)、九牧王(23.09,-0.11,-0.47%)去年存貨超過(guò)60%的增長(zhǎng)，李寧、安踏、報(bào)喜鳥(11.45,-0.23,-1.97%)的存貨增長(zhǎng)率在40%左右。經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平(微博)表示，“中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的危機(jī)使得服裝行業(yè)面臨M型消費(fèi)模式，14%的富人買高檔產(chǎn)品，86%的老百姓買低檔產(chǎn)品，中檔產(chǎn)品在萎縮?！?/p>

　　與此同時(shí)，隨著服裝單品牌天花板逐漸顯現(xiàn)，報(bào)喜鳥、杉杉服飾、雅戈?duì)?7.76,-0.13,-1.65%)、七匹狼以及利郎等各大服裝企業(yè)的多品牌布局浮出水面。然而，“國(guó)內(nèi)的多品牌戰(zhàn)略難以見到成功案例”。

　　記者：面對(duì)中國(guó)“M”型的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，中國(guó)服裝(7.60,0.16,2.15%)企業(yè)該怎樣定位?

　　艾·里斯：M型消費(fèi)結(jié)構(gòu)在很多行業(yè)和國(guó)家都非常普遍。因此，對(duì)一個(gè)服裝品牌來(lái)說(shuō)，首先要決定的是成為一個(gè)高端品牌還是低端品牌。另外，也并非某個(gè)市場(chǎng)(例如高端市場(chǎng))就會(huì)比另一個(gè)市場(chǎng)(例如低端市場(chǎng))更好，這完全取決于競(jìng)爭(zhēng)。如果高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，那么低端市場(chǎng)就是個(gè)更好的選擇。比如，沃爾瑪通過(guò)專注于低端市場(chǎng)而成為全球最大的零售商，去年沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額達(dá)4470億美元，凈利潤(rùn)率為3.5%，這是非常不錯(cuò)的成績(jī)。(去年美國(guó)最大的中端市場(chǎng)零售商西爾斯百貨營(yíng)業(yè)額416億美元，虧損31億美元。)

　　其次是品類的問題?！胺b”是一個(gè)非常寬泛的概念，無(wú)法認(rèn)知為某個(gè)特定的品類。所以，企業(yè)需要決定自己的品牌代表哪一類服裝，因?yàn)閺?qiáng)大的品牌都是建立在狹窄的品類中的，比如高級(jí)女裝、高級(jí)男裝、休閑服、運(yùn)動(dòng)服等。

　　最后，要解決在品類中如何“定位”的問題，這也是最重要的問題。你的品牌是品類的領(lǐng)先者還是第二品牌?甚至更差一些?最好的定位是長(zhǎng)期占據(jù)領(lǐng)先者地位。

　　如果你的品牌是某個(gè)單一品類中的第一品牌，那么它可以進(jìn)入其他品類。就像耐克在它成功的運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展出相當(dāng)大的服裝業(yè)務(wù);如果你的品牌并非品類中的領(lǐng)先者，那么更好的戰(zhàn)略就是縮小焦點(diǎn)，聚焦于該品類中讓品牌最有機(jī)會(huì)占據(jù)領(lǐng)先地位的細(xì)分市場(chǎng)。

　　記者：在國(guó)內(nèi)低迷的消費(fèi)環(huán)境下，在原材料、人工、終端渠道等成本壓力下，中國(guó)服裝企業(yè)如何進(jìn)行品牌突圍?

　　艾·里斯：擴(kuò)張到其他國(guó)家去。實(shí)際上這種類型的擴(kuò)張并不會(huì)對(duì)品牌有損，因?yàn)殚L(zhǎng)期來(lái)看，最好、最強(qiáng)大的品牌是全球性品牌。每個(gè)在品類中處于領(lǐng)先地位的中國(guó)品牌，都有絕好的機(jī)會(huì)成為成功的全球品牌，特別是在服裝行業(yè)。原因在于，中國(guó)為全球很多高端服裝品牌生產(chǎn)服裝(美國(guó)奧運(yùn)會(huì)選手穿著的拉夫勞倫品牌服裝就是中國(guó)生產(chǎn)的)。然而，擴(kuò)張到其他國(guó)家需要成為所處品類中的領(lǐng)先者，否則就很難建立起一個(gè)全球品牌。

　　記者：為了擺脫市場(chǎng)贏利狀況受氣候影響明顯的弊端，波司登開辟出獨(dú)特的四季化戰(zhàn)略。您如何看待這個(gè)戰(zhàn)略?

　　艾·里斯：波司登的四季化戰(zhàn)略聽起來(lái)可能是一個(gè)不錯(cuò)的創(chuàng)意，但執(zhí)行起來(lái)有很大的難度，主要是面臨修改既有認(rèn)知的難題。除非公司花費(fèi)足夠的資金把四季化戰(zhàn)略的概念教育給消費(fèi)者，否則消費(fèi)者只會(huì)產(chǎn)生混淆。

　　記者：哪一類企業(yè)比較適合推出多品牌?如何實(shí)施多品牌戰(zhàn)略?

　　艾·里斯：總的原則是這樣的：只有市場(chǎng)領(lǐng)先者才能采取多品牌戰(zhàn)略。換言之，在推出第二個(gè)品牌之前，首先要在第一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)中取得勝利。

　　市場(chǎng)領(lǐng)先者處于理想的地位后，可以推出第二個(gè)、第三個(gè)甚至第四個(gè)品牌，但是它們應(yīng)該一次只推出一個(gè)品牌。這正是寶潔公司成功的方式。幾十年前，寶潔通過(guò)象牙皂這個(gè)品牌成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，隨著時(shí)間推移，寶潔推出了很多新品牌，每個(gè)新品牌的目標(biāo)都是占據(jù)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。如今，寶潔擁有24個(gè)品牌，年銷售額超過(guò)10億美元，另外20個(gè)品牌的年銷售額在5億至10億美元之間，這44個(gè)品牌中的大多數(shù)都是其所在品類的領(lǐng)先者。　　{page_break}

　　多品牌公司是未來(lái)的趨向，但這僅僅針對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先者。如果你的品牌不是市場(chǎng)領(lǐng)先者，推出第二品牌就像是在沙地上蓋房子，它可能會(huì)站立一會(huì)兒，但長(zhǎng)此以往必然倒塌。

　　里斯伙伴(中國(guó))營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點(diǎn)：

　　創(chuàng)建服裝品牌需要從“小”思考

　　從歷史來(lái)看，以絲綢為代表的紡織業(yè)是中國(guó)最具有心智資源的產(chǎn)業(yè)。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，來(lái)自中國(guó)的絲綢一度成為風(fēng)行歐洲上層社會(huì)的奢侈品。今天，來(lái)自歐洲的一線服裝品牌重演了中國(guó)古代絲綢的輝煌，成為中國(guó)市場(chǎng)上的奢侈品。反觀中國(guó)的服裝品牌，則基本局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、鮮有真正的強(qiáng)勢(shì)品牌，尤其是強(qiáng)勢(shì)的高端品牌。究其原因有客觀因素，例如時(shí)間，創(chuàng)建服裝品牌需要較長(zhǎng)的時(shí)間，高端品牌尤其如此;再如文化，現(xiàn)代服裝屬舶來(lái)品，中國(guó)品牌似乎處于先天的劣勢(shì)。但從主觀上看，服裝企業(yè)盲目的擴(kuò)張和多元化、在品牌戰(zhàn)略上的誤區(qū)才是導(dǎo)致中國(guó)服裝品牌虛弱的主因。

　　我們一直強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)建品牌的最佳途徑是開創(chuàng)一個(gè)品類，而開創(chuàng)一個(gè)品類最常見而有效的方法是聚焦品類，實(shí)踐也證明了這一觀點(diǎn)。雅戈?duì)柧劢挂r衫、七匹狼聚焦夾克、九牧王聚焦西褲、金利來(lái)聚焦領(lǐng)帶……幾乎每個(gè)知名品牌創(chuàng)建初期都是依靠聚焦品類。這其中的原理明顯而簡(jiǎn)單——聚焦某一品類可以使品牌顯得更加專業(yè)和獨(dú)特，從而更容易進(jìn)入潛在顧客心智。

　　然而，當(dāng)初步建立聲譽(yù)之后，這些品牌都迫不及待地選擇了品類擴(kuò)張。典型的例子就是九牧王，依靠“西褲專家”這一定位取得成功后，九牧王發(fā)力進(jìn)入了看起來(lái)更加大的“男裝”市場(chǎng)。結(jié)果，進(jìn)入男裝市場(chǎng)后的九牧王僅僅是眾多男裝品牌中的一個(gè)，充其量知名度稍高，但這顯然不足以支撐其在男裝市場(chǎng)的發(fā)展，最后不得不退守“男褲”品類。實(shí)際上，“男褲”品類本身已經(jīng)分化，包括西褲、休閑褲、牛仔褲等，九牧王要主導(dǎo)整個(gè)“男褲”品類并不容易，最好的選擇是主導(dǎo)西褲品類，通過(guò)推動(dòng)整個(gè)品類的擴(kuò)大而壯大自己。

　　另一種擴(kuò)張是品牌擴(kuò)張，即多品牌戰(zhàn)略。很多企業(yè)推出多品牌的目的并非是發(fā)現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)，而是試圖占據(jù)更多既有市場(chǎng)。最終，企業(yè)雖擁有多個(gè)品牌，但大多十分虛弱，成為典型的灌木型企業(yè)。這正是國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)多品牌戰(zhàn)略鮮有成功的原因。如果說(shuō)擴(kuò)張品類的前提是主導(dǎo)原有品類，那么，擴(kuò)張品牌的前提則是原有品牌處于主導(dǎo)地位。

　　從我們接觸的國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)來(lái)看，很少有企業(yè)能真正接受并實(shí)踐聚焦，原因之一是受“榜樣”的誤導(dǎo)。雖然跨界和多品類已經(jīng)成為今天一線國(guó)際服裝品牌的普遍做法，但這對(duì)中國(guó)服裝企業(yè)而言毫無(wú)借鑒意義。中國(guó)服裝企業(yè)應(yīng)該去研究這些品牌成功之前的戰(zhàn)略，而不應(yīng)該盲目地學(xué)習(xí)它們今天的做法?；厮輾v史我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的奢侈服裝品牌，首先都在某一領(lǐng)域和品類建立了聲譽(yù)。千里之行，始于足下，創(chuàng)建服裝品牌需要從“小”思考的智慧和勇氣。