鄭州丹尼斯百貨事業(yè)處副總經(jīng)理劉永松

　　鄭州丹尼斯百貨于1995年籌建，1997年11月開業(yè)，是臺灣東裕集團麾下一家集百貨、大賣場、便利店與物流中心等為一體的零售集團。正值鄭州商企不景氣的時候，丹尼斯百貨的到來如同一陣春風，帶來了全新的商業(yè)機制，積極引進大賣場形態(tài)，豐富了鄭州的商業(yè)業(yè)態(tài)，向鄭州市民展現(xiàn)全新的消費觀念和都市時尚。十幾年間，丹尼斯以鄭州市為核心，輻射河南省區(qū)，締造了中原地區(qū)連鎖百貨的神話。

　　劉永松，丹尼斯百貨的第一代員工，他在丹尼斯籌備期時就來到這里實習(xí)。那一年，他21歲，剛剛大學(xué)畢業(yè)。15年前，他完全沒有想過丹尼斯會發(fā)展成現(xiàn)在的模樣。15年過去，劉永松從擔任樓層管理員開始，一直做到課長、處長、襄理、經(jīng)理、店長，再到現(xiàn)在的百貨事業(yè)部副總經(jīng)理，主要負責丹尼斯集團百貨的招商及運營。他對丹尼斯的過去、現(xiàn)在、未來都認識深刻。

　　與競爭對手形成差異化經(jīng)營

　　丹尼斯從流行百貨發(fā)展為精品百貨，逐漸成了高端百貨代名詞。在越來越多的商業(yè)巨頭中殺出一條品牌差異化之路，靠品牌培養(yǎng)了固定的主力客層。這使其不但不受競爭的影響，反而奠定了良好基礎(chǔ)。

　　記者：在您看來，丹尼斯百貨在鄭州的這十幾年發(fā)展過程可以分為幾個階段?

　　劉永松：按照五年一個階段，丹尼斯可以分成三個階段，從1997年—2002年,定位為標準臺灣流行百貨，像太平洋百貨的經(jīng)營模式;2002年時，丹尼斯做了品牌提升以及店鋪內(nèi)裝和外裝的改造，開始做名品百貨，陸續(xù)導(dǎo)入進口化妝品、名表、精品配飾;從2002年—2007年完成了名品百貨的改造升級;從2008年開始，丹尼斯向精品百貨邁入，比如引進奢侈品牌GUCCI等國際一線品牌。

　　記者：在這三個階段中，鄭州的商業(yè)環(huán)境、消費者的消費需求和心態(tài)都發(fā)生了巨大變化，丹尼斯是如何應(yīng)對這些變化的?

　　劉永松：每個階段的調(diào)整都要結(jié)合當?shù)叵M者的消費意識和消費需求的轉(zhuǎn)變。比如，2007年，丹尼斯正從第二向第三階段邁進，而大商集團也在那時進駐鄭州。我們更是加快了發(fā)展步伐，并逐漸與競爭對手拉開了距離。

　　2008年丹尼斯花園路店開業(yè)，同期的競爭對手也在我們對面開了第二家店，其體量和規(guī)模都大于丹尼斯，活動力度也非常大。在這個階段，丹尼斯除了在活動上加大和跟進外，最重要的是做了品牌調(diào)整和錯位，并且和所謂的競爭對手做差異化經(jīng)營，找準了自身定位。

　　那時，50%的品牌在做調(diào)整，我們靠品牌去培養(yǎng)主力客群，引進適合自身定位的中高端品牌，如Calvin Klein Jeans、MISS SIXTY、M.TSUBOMI、CARA、KLOVA等。這些品牌的成功引進也為花園店奠定了很好的基礎(chǔ)。

　　另外，丹尼斯百貨兩個店的定位不同，一個是精品百貨，另一個是時尚名品百貨，中間可能有40%的客層是重合的，但仍存在60%的差異性，這樣的品牌組合能拓寬我們的客戶群，占據(jù)較大市場份額。{page_break}

　　善于面對消費者與合作伙伴

　　消費者對商場的認同基于商場為消費者提供了什么樣的服務(wù)、商品和購物環(huán)境，丹尼斯作為多業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式，從日用百貨到奢侈名品，滿足各階層消費者。它使鄭州人以最快時間接觸到一線城市的購物資訊，以最近距離購買生活必需品。

　　記者：去年丹尼斯百貨的營業(yè)額能否透露?這么多年來，丹尼斯百貨每年的熱銷服裝品牌都有哪些?

　　劉永松：丹尼斯集團2011年的業(yè)績突破100億元，在河南省穩(wěn)坐第一的位置，其中人民店的營業(yè)面積大概4萬平方米，去年銷售額是26億元，如果單從業(yè)績上來講，應(yīng)該排在全國百貨前二十名之內(nèi)?；瘖y品方面，雅詩蘭黛的銷售額在國內(nèi)排到第六名，蘭蔻是第七名，香奈兒也進過全國前五。這表明鄭州人有消費能力，夠時尚，消費者對品牌的認知度高。

　　在服裝方面，也有很多品牌的銷售業(yè)績都排到全國同類商場的前十，比如柯羅芭、柯利亞諾排到全國前三,路卡迪龍的銷售額則是全國男裝第一名。做百貨公司最重要的是塑造公司形象，顧客只有認可了商場，才會更認可你的產(chǎn)品。就像我們，大家來丹尼斯消費不單是看中了品牌，也看中了購物氛圍和服務(wù)。

　　記者：之前您在接受其它媒體采訪時曾說，“丹尼斯百貨善于面對消費者，善于面對合作伙伴”，能否詳細解釋這兩個“善于”?

　　劉永松：首先丹尼斯的改變是基于消費者的需求，基于為消費者提供了什么樣的服務(wù)、商品和購物環(huán)境，我希望北京、上海有的產(chǎn)品鄭州也有。這樣能讓消費者以最快時間在鄭州接收到一線城市的購物信息，并在每一次來丹尼斯時都會感受到新的變化。

　　其次從業(yè)態(tài)上講，我們有百貨、大賣場、便利店等多業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式來滿足不同階層消費者。

　　從另外一個角度講，十幾年前，鄭州商場沒有舉辦過以情人節(jié)、母親節(jié)、圣誕節(jié)為主題的活動，而丹尼斯是這些活動的開創(chuàng)者，并讓鄭州人越來越時尚，越來越懂得過節(jié)時候怎么消費。

　　再說對于合作伙伴，丹尼斯經(jīng)營十四年依然有始終保持合作的廠商。我們定期會和廠商互動，只有在合作上彼此擁有共同理念，才能產(chǎn)生好的業(yè)績。

　　另外一點，和國內(nèi)其他同類商場相比，丹尼斯經(jīng)營的很多品牌利潤空間相對較高。因為我們不是折扣性質(zhì)的商場，很少做打折或者返券的活動，所以單店業(yè)績比較高。最重要的是經(jīng)營這么多年來，丹尼斯從來沒有因為自身原因拖欠任何一個廠商的貨款。

　　記者：丹尼斯越來越高檔了，有消費者認為它已不再是工薪階層消費的地方，您怎么看待這樣的評論?

　　劉永松：丹尼斯走到精品百貨這個階段，客層主流是高端客層。但不是所有百貨都是精品，可能有20%—30%是精品，還有50%—60%做的是國內(nèi)白領(lǐng)消費的名品，除此之外，還有10%的流行商品，比如三號館的潮品。當然我們慢慢會加大既是名牌又價位不高的流行性商品的開發(fā)，預(yù)計做到20%的占比，來滿足社會新興人群。{page_break}

　　區(qū)域連鎖百貨優(yōu)勢是自有物業(yè)

　　在“自有物業(yè)”的確保下，丹尼斯一直保持著良性發(fā)展。有人說是鄭州成就了丹尼斯，倒不如說是丹尼斯敏銳的眼光、超前的意識、與眾不同的理念在二線城市打造出了一種獨特商業(yè)模式。

　　記者：目前丹尼斯百貨遍布河南全省，業(yè)績良好的原因有哪些?

　　劉永松：丹尼斯在鄭州的多業(yè)態(tài)經(jīng)營從百貨到大賣場、便利店，從民生必用品到高檔奢侈品都可以滿足消費者，其功能性、便利性在當?shù)囟际瞧渌虡I(yè)無法與我們抗衡的。

　　目前除了鄭州市以外，洛陽是最主要的城市，其次還有平頂山、安陽、南陽、商丘、漯河、焦作等地級市，丹尼斯的百貨和大賣場在這些城市基本上都以自有物業(yè)為主。2015年，丹尼斯的自有物業(yè)在河南全省會達到300萬平方米，這里面包括百貨、mall、大賣場、便利店等業(yè)態(tài)。

　　記者：自有物業(yè)前期投入成本很高，丹尼斯為什么選擇這樣的方式?

　　劉永松：自有物業(yè)前期投資會很大，但優(yōu)勢是后續(xù)經(jīng)營的壓力較小，這在于丹尼斯是純商業(yè)的開發(fā)，沒有跨其他領(lǐng)域。到現(xiàn)在為止，丹尼斯物業(yè)還沒有出售1平方米，都是自用。所以我們的資金鏈在良性地發(fā)展。

　　記者：作為河南省內(nèi)的連鎖型百貨零售企業(yè)，丹尼斯在連鎖店的經(jīng)營上采用的是“營采分離”模式還是“營采合一”?

　　劉永松：這兩個模式各有利弊。丹尼斯在2010年9月份以前是營采分離的經(jīng)營模式，后來在全省發(fā)展迅速，門店越來越多。為了整合資源，更好地復(fù)制各個門店，也便于統(tǒng)一管理，后來我們采用了營采合一的經(jīng)營模式。這兩種模式?jīng)]有絕對的好壞，只取決于企業(yè)的發(fā)展階段。丹尼斯目前處于拓展期，預(yù)計未來三年，要在河南省內(nèi)開到20多家百貨門店，包括MALL和奧特萊斯業(yè)態(tài)，公司會往多業(yè)態(tài)方向發(fā)展。

　　記者：在連鎖經(jīng)營過程中，丹尼斯在鄭州以外的城市發(fā)展順利嗎?

　　劉永松：丹尼斯在河南省有年銷售額26億元的門店，也有2億元的店 ，省會和地級市的懸差很大，我們必須搜集更多的品牌資源，才可以滿足各個地市店的需求。丹尼斯若想把門店布局到河南省各個地市，需要付出比國內(nèi)同級別商場更多的精力。

　　中國各地的經(jīng)濟發(fā)展懸殊，地級市的環(huán)境并不像鄭州這么好，一方面有來自地級市本地商場的競爭，另一方面是商業(yè)的規(guī)范性不強，每個經(jīng)營者的理念不同，這些問題還需要慢慢解決。