快遞業(yè)務是UPS在中國的最后一塊拼圖,它會選擇哪條路線趕超對手?

　　2010年11月底,斯科特·戴維斯(Scott Davis)再次來到中國。

　　此刻,UPS最新推出的主題為“我們愛物流”的品牌廣告正在電視臺晚間黃金時段反復播出。這家赫赫有名的國際快遞業(yè)巨頭,近年來一再向客戶強調,自己是一個綜合物流服務提供者,而非僅僅是快遞業(yè)務。

　　但與此同時,2010年9月底外電的一條報道,披露了UPS將要進軍中國國內快遞(指城市省際之間的快遞服務以及同城快遞服務)的消息。

　　“是的,我們已經向國家郵政局遞交了申請。”UPS國際總裁丹尼爾·J·布魯托(Daniel J. Brutto)說,這是UPS高層第一次對中國媒體親口承認此事。斯科特則表示,他此次來中國不僅會多方走訪中國區(qū)管理團隊、員工,也將與國家郵政局局長馬軍勝見面。對于一家想取得國內快遞運營資格的外資公司來說,作為監(jiān)管者身份的國家郵政局的意見至關重要。

　　聽來有些不可思議。早在1988年就進入中國的UPS,常年來只經營起點或者終點在中國城市的國際快遞業(yè)務,面對年平均增長率高達25%的國內快遞市場一直在“隔岸觀火”。雖然過去也曾數(shù)次傳出UPS收購國內快遞公司的傳聞,但最終都無果。這家國際快遞巨頭面對國內快遞市場這最后一塊拼圖,多年來流露出“舉棋不定”的矛盾心態(tài)。

　　而現(xiàn)在,是姍姍來遲者下注的好時機嗎?

　　故意遲到?

　　表面上看,這絕非一個好時機。不僅是這個市場競爭已足夠激烈,更在于,快遞業(yè)是個對于政策環(huán)境和宏觀經濟環(huán)境都異常敏感的領域。有著103年歷史的UPS似乎反應太慢了。它在DHL并購之后,才開始尋找自己的并購對象;它在FedEx直營并引起各方對外資快遞的警惕之后,才開始申請牌照。和對手相比已失先手,而輿論風險更甚。

　　“我認為這樣大的一個市場,什么時候UPS進來,都不晚。”國際貨代協(xié)會國際快遞工作委員會秘書長劉建新說。他認為,從宏觀上看,明年是“十二五”規(guī)劃開局之年,物流業(yè)在“十二五”規(guī)劃中占有相當重要地位。且國家對于利用外資的態(tài)度經過數(shù)年徘徊重新明朗,只要符合產業(yè)政策的投資,國家都會放開。此外,中國的快遞物流市場潛力巨大是無人否認的事實,市場需要更多的參與者把蛋糕做大。

　　另一方面,新《郵政法》于2009年通過并實施。最大的“政策不確定性”已經消除,盡管法律規(guī)定并不利于外資企業(yè)。

　　在國際四大快遞公司中,TNT在華業(yè)務集中在公路貨運領域,也未真正涉足國內快遞業(yè)務。而DHL與FedEx則分別采用了合資與自營的方式經營國內快遞業(yè)務,這兩條路徑的實施效果,也是UPS可以借鑒的。

　　快遞業(yè)業(yè)內人士則指出,進軍國內快遞業(yè),最關鍵的因素有兩個,一個是經營國內快遞業(yè)的牌照問題,另一個是網絡布局。根據(jù)《郵政法》第五條規(guī)定,“國務院規(guī)定范圍內的信件寄遞業(yè)務,由郵政企業(yè)專營。”對于外資快遞,規(guī)定很明確:禁止投資經營信件的國內快遞業(yè)務。(備注:在“航空貨運—包裹快運—信件快遞”這三個層級業(yè)務體系中,信件快遞被認為是利潤最高的金字塔塔尖)

　　DHL早年與中外運合作,成立中外運敦豪,后通過收購全一快遞經營國內快遞業(yè)務,主要目的是以內資企業(yè)名義拿到運營牌照。但在網絡建設上,知情人士透露,原本在業(yè)內名氣不大的全一快遞網點布局并不出色,DHL更多依仗的還是與中外運合作打下的基礎。

　　而FedEx與大田物流分手時通過繳納高昂的分手費獲得了大田原有的快遞網絡,并開展自營。不過,其在金融危機期間的降價行為引起很大爭議。2008年底,FedEx突然收到了國家郵政局所轄兩地方分局開出的兩張罰單,原因是無權經營信件快遞業(yè)務。業(yè)內人士都對罰單背后的敲山震虎之意心照不宣。

　　對照之下,UPS在牌照和網絡方面皆無資源優(yōu)勢。沒有中方合作對象;雖然網絡可以遍布330個城市,但是擁有5000多名員工的UPS中國區(qū),其員工總數(shù)遠少于FedEx(約8000名員工)和DHL(約13000名員工);在快遞業(yè)的網絡末端,仍需要大量人力投入。為此,2010年初,UPS中國區(qū)新增了101個分撥中心,加強網絡布局。

　　知情人士透露,UPS也在尋找合適的并購對象,一些國內著名快遞公司如申通快遞、宅急送都在UPS可能的并購目標之列。丹尼爾·J·布魯托表示:“我們一直在尋找合適的公司,但現(xiàn)階段我們還沒有明確的選擇。”本刊記者試圖向申通快遞求證對此事看法,但截至本刊發(fā)稿為止,申通快遞董事長陳德軍及其助手未予回復。

　　不過,UPS在申請牌照與并購兩件事未完成之前,就與國家政策制定者展開密切溝通。一位國內快遞公司高管認為,這是吸取了同行的前車之鑒,是很穩(wěn)健的做法。“它必須提防最壞的情況,比如這邊并購談妥了,那邊還是不發(fā)給你牌照,這個錢你還付不付?”

　　劉建新認為,UPS并非真的“行動緩慢”,“和UPS相比,FedEx像個年輕小伙子,有沖勁,UPS考慮的因素更多一些,更加求穩(wěn)。看似慢,但不會走錯。”

　　一家國內民營快遞人士認為,UPS每走一步背后都有全球戰(zhàn)略在支撐。“人家的布局是全球戰(zhàn)略中的填空,一旦布局完成,就可以把全球市場連成一片,而我們,只是試圖以點帶面。就算布局整個中國,面對世界還是孤島。”{page_break}

　　轉向B2C?

　　在斯科特的腦海中,物流、服務、客戶需求,這些才是UPS的關鍵詞,而非單純的快遞。

　　“我們進軍國內快遞,也是因為我們現(xiàn)在的客戶有這樣的需求。”在他的領導下,UPS近年來一直在強調自己的綜合物流服務商的角色,這是擁有龐大機隊,同時擁有多家銀行,擁有會替客戶修理電腦、組裝電子配件的高級技師的UPS。UPS現(xiàn)在不遺余力地想要把快遞業(yè)務整合成為供應鏈管理的一部分。

　　但是,肯醉心于供應鏈改造的客戶,一定是企業(yè)級客戶,而非個人客戶。UPS的客戶群特征與其它競爭者不同的是,長期以來,UPS的客戶大都從事B2B貿易,而不是B2C或者C2C業(yè)務,也只有這些客戶可以用到UPS的金融供應鏈等一系列高端服務。后來,電子商務在美國興起,特別是以亞馬遜為代表的B2C模式的興起,使得獲取亞馬遜超過70%物流配送服務的UPS開始獲得了大量的B2C客戶。

　　不過,這種發(fā)展路徑無法在中國復制。在中國電子商務領域,由于領軍企業(yè)阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾經對B2C“看不上”,認為C2C模式才是電子商務的主流,也使得中國市場上由電子商務派生出來的快遞用戶的構成以個人商家為主,與美國市場迥然不同。

　　另一方面,無論同城快遞、省際快遞,個人用戶都是消費主力,且至今還在增長期。通常人們說中國本土快遞業(yè)是“小、散、亂”,但背后,卻對應著數(shù)量龐大,分布廣泛,需求多樣的個人用戶。

　　在中國,真正靠B2B業(yè)務起家的快遞公司是宅急送,但是經濟危機的到來,使得宅急送原先主營的汽車業(yè)和消費電子業(yè)客戶需求銳減,不得不轉向做個人業(yè)務—宅急送的轉型在金融危機期間并非個案。

　　這種差異實際意味著,一旦UPS決定正式進入國內快遞市場,必然要考慮如何更多的面對個人客戶。

　　UPS也一直在思考適應中國市場的路徑。此前,斯科特就指出,中國中產階級的崛起,將成為中國快遞市場發(fā)展的潛力所在。但另一方面,這家全球物流領域的“全能選手”,卻必須習慣在中國市場的“選擇性生存”。

　　在回答是否會因為進入國內市場而將業(yè)務重點由B2B轉向B2C時,斯科特說:“首先要保證為我們在中國市場現(xiàn)有上千家客戶提供更好的服務,這些客戶已經在要求我們?yōu)樗麄兲峁﹪鴥瓤爝f服務了。”

　　劉建新也認為,UPS進入中國市場,“不可能和你去搶那些五六塊錢的單子,這些低級的活現(xiàn)在順豐都不做了。”他認為,外資還是會立足差異化經營,走中高端服務路線,而所謂的中高端物流服務業(yè)務,也正是定位于提供供應鏈解決方案的UPS所擅長的。

　　不過,可能還是需要UPS更換一種和在美國本土截然不同的心態(tài)去經營。在美國快遞市場,經過高度市場集中后,UPS和FedEx等行業(yè)巨頭占據(jù)了絕大部分市場份額,另外幾千家企業(yè)瓜分剩余的市場份額。“但是那些中小公司活得并不差,他們不求全國布局,而是做貨值比較高的重點專線。”業(yè)內人士說。

　　在中國市場,有郵政背景的EMS無疑是網絡布局最完整的,無論中心城市還是偏遠城市都有覆蓋。但其它較成功的民營快遞公司,本質上都是專線模式,比如申通起家于長三角,順豐起家于珠三角。這種做好重點地區(qū)和重點航線的發(fā)展思路,UPS是否能夠接受?

　　另一方面,發(fā)展迅猛的電子商務或許是UPS的一個不錯的切口。“無論是UPS,還是國內企業(yè),大家都在找感覺。”或許兩三年以后才有更為成熟的物流服務模式出現(xiàn),但劉建新認為有一點可以肯定:“中國這個市場足夠大,五個UPS全力做,都做不過來。”