我認(rèn)識一位首席執(zhí)行官，他是世界上規(guī)模最大的全球性組織之一的領(lǐng)導(dǎo)者。他收到的反饋是：他固執(zhí)己見、武斷專橫。他意識到，自己應(yīng)該在讓他人做出決策方面做得更好，同時，減少對自己做得是否正確的關(guān)注。為此，他用一年的時間練習(xí)了這樣一種技巧：在開口說話之前，他會先來個深呼吸，并問問自己：“這段話值得說嗎?”他認(rèn)識到，有一半的時候，雖然他的評述可能無可挑剔，不過，并不值得說出來。所以，他很快就開始將注意力更多地聚焦于授權(quán)他人做決策上來，要讓他們擁有決策的自主權(quán)，并讓他們?yōu)樽约鹤龀龅臎Q策承擔(dān)責(zé)任，同時，減少他自己為組織增加價值的需要。

　　你的員工對自己的工作了如指掌，他們很清楚自己在組織中的任務(wù)、角色和職能，所以，現(xiàn)在是你放手讓他們?nèi)ジ傻臅r候了。但是，人們往往會忽略至關(guān)重要的一點：領(lǐng)導(dǎo)者是不可能“授權(quán)”某人去勇于負(fù)責(zé)并做出良好決策的。人們必須自我授權(quán)。你的職責(zé)就是營造良好的決策環(huán)境，為其提供支持，并為員工提供做出決策以及據(jù)此行動的工具和學(xué)識。這樣，你就能讓員工達(dá)到有權(quán)力的狀態(tài)了。

　　盡管這個過程確實需要較長的時間——只有當(dāng)員工在一段時期內(nèi)真的能獨立完成工作的時候，他們才會確信自己確實擁有了自主權(quán)——不過，這是有效果的，而且也是值得的。舉例來說，如果某個公司有扼殺并解雇行動發(fā)起者的歷史，那么，公司的領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅告訴員工“你得到了做決策的授權(quán)”。

　　能否構(gòu)建一個授權(quán)的環(huán)境，部分取決于領(lǐng)導(dǎo)者為了團(tuán)隊的利益而進(jìn)行干預(yù)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要確保人們可以安心地完成自己的工作。要想取得這樣的成效，要想建立并維持一個“安全”的工作環(huán)境，對人們的需要、機(jī)會、工作任務(wù)、障礙、方案以及哪些東西有效、哪些行不通進(jìn)行不斷的討論是絕對重要的。你很可能要花很多時間與其他領(lǐng)導(dǎo)者、員工、團(tuán)隊成員以及同仁進(jìn)行對話。

　　以下就是領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)建一個授權(quán)環(huán)境時可以做的幾點：

　　1.對于那些已經(jīng)證明有能力承擔(dān)責(zé)任的人，要賦予他們權(quán)力。

　　2.創(chuàng)造一個促進(jìn)人們提高技能的良好環(huán)境。

　　3.除非絕對必要，否則，不要對他人的決策和構(gòu)想放馬后炮。放馬后炮的做法只能打擊他們的信心，并導(dǎo)致他們不再與你分享未來的想法。

　　4.讓人們在自己的任務(wù)和資源配置上享有決斷力和自主權(quán)。

　　今天，成功的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人愿意通過授權(quán)下屬做出決策、分享信息以及嘗試新事物的方式來行使領(lǐng)導(dǎo)力。大部分員工(未來的領(lǐng)導(dǎo)者)都能看到授權(quán)中的價值，都愿意承擔(dān)與之相伴的責(zé)任。如果未來的領(lǐng)導(dǎo)者能明智地從現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)習(xí)經(jīng)驗，而現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者也擁有構(gòu)建授權(quán)環(huán)境的智慧，那么，雙方就都能從中受益。領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)建一個授權(quán)環(huán)境時有很多可做的工作。請把你的想法告訴我，我很想聽到它們!

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