即便是財務為管理會計業(yè)務做好了各種準備，可是管理沒有需求，那都是白干。所以財務要創(chuàng)造企業(yè)對管理會計的需求，最拿手的就是數(shù)據(jù)分析。用數(shù)據(jù)來分析公司各項政策和制度所達到的效果，比如銷售政策、薪酬政策、考核政策等。

　　只要之前沒有系統(tǒng)性的管理，都是老板一個個指令直接下到基層的公司，那政策漏洞是很多的，用兩年的數(shù)據(jù)對比分析，結(jié)果一定是收入不長但成本費用在漲，單是人工費用就了不得。如果數(shù)據(jù)證明了公司的政策在失效，那老板肯定希望提出問題的部門同時也提出解決方案，管理會計的需求就產(chǎn)生了。此時老板就是最好的管理會計師，財務就是管理會計師的助手。

　　比如銷售政策，很多企業(yè)很多年都不能擺脫創(chuàng)業(yè)時的模式。因為大部分老板是銷售出身，這些銷售政策也曾經(jīng)為老板立下了汗馬功勞，怎么可能一下子被否定呢?拿出兩年的銷售數(shù)據(jù)和銷售費用數(shù)據(jù)對比分析，如果訂單相差不大，費用也相差不大，那說明不論是思維還是執(zhí)行都已經(jīng)固化了。企業(yè)競爭是不進則退，除非老板比較滿足于現(xiàn)狀，否則，一定是銷售政策出了問題。

　　此時財務要能大概判斷出問題在哪里，能提出什么樣的建議，雖然最后未必會被采納，但老板肯定會考慮財務的建議。財務考慮的主要是耗費了這么多的資源是否能達到效果，政策是否公平能激發(fā)銷售員的積極性等等。

　　根據(jù)銷售政策對銷售收入和銷售費用做出預測，按照業(yè)績完成80%、100%、120%來測算，再和上年的數(shù)據(jù)進行對比分析。老板想不理財務都不行，數(shù)據(jù)擺在那里呢。財務如果對銷售政策有異議，也可以提問，讓銷售部門做解釋，幾個回合下來，明明白白。銷售政策一般是老板親自過問的，所以這種情況下會是財務在問，老板回答，幾個關(guān)鍵問題問下來，都不用財務再操心細節(jié)，銷售政策肯定能達到效果。

　　能做到給老板提問題的財務，也是很不容易的，平時考慮問題的角度肯定不能局限于財務，高度和廣度都需要有意識地去磨練。上面也僅僅是舉了個例子，這種情況在中小私企里比較普遍。

　　通過種種事情讓老板明白財務很重要，除了算賬報稅以外還能干很多他需要的工作。先把老板變成管理會計師，再把老板手中的這些需要管理會計做的工作逐步移交給財務，財務的重要性就凸顯出來了。同時企業(yè)對管理會計是需求也越來越多，其實也就是老板的需求。

　　現(xiàn)實工作中，咱們會計給人的感覺是中規(guī)中矩、生硬呆板，但是業(yè)務給人感覺卻能靈活變通、左右逢源，這不足為奇，主要是各自崗位性質(zhì)不同所致。如果換位思考，財務在守住風險“紅線”的前提下，方式方法盡可能靈活一點，業(yè)務在滿足業(yè)務需求的基礎(chǔ)上，多一點資金管控的風險意識，或許采購和財務就不會再因為付款引發(fā)戰(zhàn)爭，即使引發(fā)戰(zhàn)爭，也會因為雙方換位思考而揠旗息鼓握手言和。

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