對于那些真正高智商的人來說，他們的問題就在于他們總是覺得自己比別人知道的都多。也許這是真的，但是這并不能有助于讓別人接受他們的想法。我曾經(jīng)執(zhí)導(dǎo)過一位高級主管。和團(tuán)隊里的其他人相比，她看起來總是快人一步。至少她自己是這么認(rèn)為的。她所面臨的最大問題之一就是她自己要明白其他人看待問題的角度和她不一樣。這也就意味著如果想要完成項目，她需要花時間來說服其他人。

　　當(dāng)你知道正確答案的時候，你通常都無法相信為什么其他人都不能得出同樣的結(jié)論，從而同意你的觀點。

　　但是很不幸，企業(yè)或者組織并不是以這樣的形式來運(yùn)轉(zhuǎn)的。特別是你對于和你一起工作的同事并無直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時候，情況尤是如此。唯一能讓形勢朝你預(yù)期方向發(fā)展的辦法就是向你的同事推銷你的想法。把你“優(yōu)秀”的解決辦法和方案強(qiáng)加于別人并不奏效。

　　具有諷刺意味的是，有些時候那些天賦異稟的人反而可能成為最失敗的管理者。體育界中的例子比比皆是。那些已經(jīng)退役的超級巨星通常都沒法成為一名成功的教練或是管理者。因為他們指導(dǎo)的都是資質(zhì)更加平庸的普通人，并沒有他們那種與生俱來的天分。

　　韋恩·格雷茨基是加拿大的冰球傳奇。當(dāng)他退役之時，他是職業(yè)冰球歷史得分王。但他作為主教練的經(jīng)歷卻很不成功。同樣的事情還發(fā)生在邁克爾·喬丹，史上最偉大籃球運(yùn)動員的身上。他不論是作為球隊總經(jīng)理，總裁或是擁有者，都不算成功。

　　如果讓那些優(yōu)等生將他們自認(rèn)為最棒的產(chǎn)品投入市場，可能情況也好不到哪兒去。我還記得當(dāng)蘋果公司剛剛發(fā)布ipod的時候，我曾經(jīng)和新加坡的一家Creative Technology公司的經(jīng)理談話。Creative Technology生產(chǎn)了一款從技術(shù)角度來看很出眾的MP3播放器。但是讓Creative Technology的經(jīng)理們很沮喪的是消費(fèi)者們顯然更喜歡ipod。他們不能理解消費(fèi)者們?yōu)楹稳绱瞬焕硇?

　　事實是最好的技術(shù)并不總能取勝，就好像最聰明的人并不總是成功。

　　多不見得更好。這個道理并不僅僅只在智商上適用。比如，技術(shù)人員會幫助那些通過熱線中心尋求幫助的消費(fèi)者。那么縮短這種幫助的時間的做法是否正確?技術(shù)人員給出的建議到底有價值與否?消費(fèi)者是如何感知這種建議的價值?亦或者這種優(yōu)化處理速度的想法到底是不是一個好的主意?

　　Zappos是一家總部位于美國的網(wǎng)上鞋店。對于愿意花更多時間來解答消費(fèi)者對于準(zhǔn)備購買商品疑問的員工，zappos會給予獎勵。對于zappos來說，消費(fèi)者一個電話所帶來的用戶體驗遠(yuǎn)勝過其他的標(biāo)準(zhǔn)。而在zappos看來，這些所謂的標(biāo)準(zhǔn)反而會降低盈利率。

　　當(dāng)員工只是盡可能快地應(yīng)付消費(fèi)者的時候,那些什么消費(fèi)者至上的口號就成了空洞、有諷刺性的老生常談，對銷售人員來說無足輕重。

　　同時我們也不要忘了伴隨這種文化而產(chǎn)生的副作用。那些真正為消費(fèi)者服務(wù)的人都去別的地方尋找工作了，只剩下一些消極的，只知道完成自己本職工作的員工。等到最后，你也許能得到你想要的，但因為千篇一律的認(rèn)為多多益善的想法，你也只能算是個失敗者，

　　“多多益善”的這種想法能很好的定義我們這個時代的特質(zhì)。但同時，伴隨著這種專一的想法而來的負(fù)面影響也值得引起更大的注意。有一些事情從理論上聽起來很好，但實際上并非如此?？磕切┳盥斆鞯奶觳艁眍I(lǐng)導(dǎo)員工，管理團(tuán)隊就是其中一件。