如果用公式來表達效率的概念，那么，效率=收益/投入。從該公式不難看出，提高效率所考慮的內(nèi)容只有兩個，即收益與投入。對組織而言，由于總的投入水平一定，收益愈多就是效率愈高，反之亦然。

　　而組織中收益的增加，是以某些投入(如勞動、原料、管理費用等)為前提的，相對投入越少，說明生產(chǎn)成本越低，因而利潤額就越大。如果沒有這部分投入的相對減少，那么增產(chǎn)就只是生產(chǎn)規(guī)模的擴大，一點效率意義也沒有了。效率的提高，實際上就是相對投入的降低。因此，相對投入的減少成為組織最為關(guān)心的問題。

　　任何一種管理理論或技術(shù)革命，無一例外是為了達到相對投入的減少。相對投入的降低可以兩條途徑，一是在一定的投入下收益的增加，—是在—定收益上投入的減少。而收益的增加，歸根到底，也就是為了減少相對投入，或者說降低成本。組織系統(tǒng)是由組織目的、組織環(huán)境、管理主體、管理客體四要素構(gòu)成，對于組織而言，減少投入，或者降低成本就是在產(chǎn)出一定的情況下，減少管理客體的投入。

　　一、確定效率標(biāo)準(zhǔn)可以用過去資料的分析為基礎(chǔ)，所使用的數(shù)據(jù)資料可以來自組織過去的記錄， 也可以來自其它同類組織的經(jīng)驗。例如，一個教師的正常工作量應(yīng)該是多少，一個辦公室人員應(yīng)完成多少工作量，一個工人生產(chǎn)某一零件要花多少時間，這些數(shù)據(jù)可以通過對過去經(jīng)驗的分析而取得。

　　在這種分析的基礎(chǔ)上，再確立現(xiàn)在的工作標(biāo)準(zhǔn)。這種方法簡單易行，只要使用的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，就有重要的參考價值，但這種方法也有嚴(yán)重的缺陷，就是過去的一些數(shù)據(jù)很難說明現(xiàn)在的情況，在組織的工作條件和技術(shù)水平發(fā)生很大的變化時，尤其如此。例如，使用七十年代的機器，就不能按六十年代的數(shù)據(jù)去制定工作標(biāo)準(zhǔn)。

　　二、在缺乏充分的數(shù)據(jù)資料時，可以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)進行判斷，以確立工作標(biāo)準(zhǔn)。在許多情況下，工作條件、工作內(nèi)容和工作方式往往會發(fā)生或多或少改變，就不能仍沿襲以往的標(biāo)準(zhǔn)，此外，有些工作標(biāo)準(zhǔn)本身就無法數(shù)量化。

　　例如工作人員的積極性，組織對社會活動的貢獻等等。在這種情況下，就只能以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)進行判斷，以確立工作標(biāo)準(zhǔn)。在采用這種方法時，管理人員的經(jīng)驗非常重要，工作標(biāo)準(zhǔn)是否客觀主要取決于他們的經(jīng)驗。

　　三、在對具體工作所作的客觀定量分析的基礎(chǔ)上的，設(shè)計每個工作人員工作量。對每個工作人員工作量的研究可以運用時間動作分析方法。這種方法最初是由泰羅倡導(dǎo)的，此后，又被廣泛地應(yīng)用于各類組織，確定各種工作的標(biāo)準(zhǔn)。

　　時間動作分析的核心是時間標(biāo)準(zhǔn)，即確立完成某一項工作的標(biāo)準(zhǔn)時間。當(dāng)然，在研究中還要考慮到多種因素。例如工作的難度，工作人員的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作條件等等。