創(chuàng)新”這個詞從被創(chuàng)造出來至今，已經(jīng)成為一種獨特的職場文化，但在字面上做文章幾乎成了這個領(lǐng)域的通病。說起來倒是很容易，但真正實施起來又是另外一回事。

　　營造創(chuàng)造力工作環(huán)境

　　在競爭日益激烈的時代，從某種意義上來說，創(chuàng)新甚至比吸引和保留人才更為重要。為了做到這一點，營造一個富于挑戰(zhàn)、具有高度價值創(chuàng)造力、極具吸引力的工作環(huán)境，就顯得尤為重要。不過，首要問題是，如何分辨出自己的企業(yè)真的需要這樣的環(huán)境。

　　我認為，這取決于你團隊的業(yè)務(wù)環(huán)境和專業(yè)范圍。一個富于創(chuàng)造力的環(huán)境會讓每個工作人員都能無拘束地表達自己的觀點和想法，同樣，這類環(huán)境也能為這些想法的進一步深入分析和延伸提供有建設(shè)性的支持。就我個人而言，我認為有一些部門并不適合有太多的創(chuàng)新自由，比如，薪資標準、客戶服務(wù)以及人力資源方面，都應(yīng)該遵循企業(yè)的既定標準來進行操作，這樣才能保證企業(yè)的穩(wěn)定及對外形象的統(tǒng)一，而其他方面則應(yīng)該在保證企業(yè)利益的前提下進行適當?shù)膭?chuàng)新。

　　相對于一個管理者自身的創(chuàng)新而言，更重要的是怎樣激發(fā)下屬的創(chuàng)新積極性。首先得建立一個開放的環(huán)境，即集思廣益;另外必須認識到創(chuàng)新的積極作用。有一些部門或企業(yè)會采取匿名諫言的方式，但我并不是很贊成用這種方式來管理團隊：如果是好的建議，公開反而更能激發(fā)其他員工良性“攀比”的積極性，沒有必要匿名;二是，如果是類似于舉報的負面信息，這樣做反而使得團隊內(nèi)人人自危，不利于團隊合作。

　　營造具有創(chuàng)造力的工作環(huán)境，其核心因素就是員工不懼怕創(chuàng)新。也許你會很奇怪，還會有人害怕創(chuàng)新嗎?事實是，創(chuàng)新意味著改變，而改變就可能觸動一部分人的神經(jīng)。特別是在一些歷史悠久的公司，其人際關(guān)系錯綜復雜，任何細小的改變都可能引起一系列連鎖反應(yīng)。而對于中國的員工來說，也有一項很普遍的懼怕，那就是懼怕表達自己的觀點。明明有好的點子、好的想法，卻因為懼怕大眾的注視而錯失了表現(xiàn)機會，企業(yè)也失去了一個可能的重大商機。作為管理者，沒有比這更讓人失望、更令人崩潰的了。所以，在這種情況下，一個好的領(lǐng)導人就需要采取一定的措施鼓勵員工勇于表達。

　　KPI有助于創(chuàng)新嗎

　　對于KPI，人們有兩種明顯不同的觀點：一種認為，這是管理者最重要的工具之一，通過那些看得見的硬數(shù)據(jù)，可以了解員工工作的完成情況;而另一種則認為，這種方式往往會讓員工只專注于工作量，而忽視質(zhì)量，從某些方面來說，甚至會抹殺員工的創(chuàng)新積極性。

　　我認為，KPI是否起作用，要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)來確定，即使KPI不是最有效率的績效衡量工具，它仍然是衡量業(yè)務(wù)是否穩(wěn)定的一個重要元素，仍然是分享、獎勵和鼓勵創(chuàng)新的最實用工具之一。但是，它僅僅是工具之一，不能完全當作考核員工的惟一標準。{page_break}

　　很多公司會通過年終總結(jié)發(fā)言等方式，來展示優(yōu)秀員工的工作思維、業(yè)績成果，一方面將此作為給予優(yōu)秀員工的個人福利，另一方面則希望借此達到激勵創(chuàng)新的目的。但這僅僅只是開始，我相信這類事的價值并不局限在年會上或是業(yè)務(wù)部門，而應(yīng)該適當增加次數(shù)、適當擴大范圍。研發(fā)部門顯然是鼓勵創(chuàng)新、促進創(chuàng)造力最好的示范部門之一，其員工的工作就是定期分享新想法和新創(chuàng)意。這實際上相當于一種軟性的業(yè)績考核工具。如果人人都有不服輸?shù)哪铑^，那么，這種分享交流就能促進員工的良性競爭。管理者則要學會辨別出良性且有價值的創(chuàng)新，并對員工加以引導，以免他們過于專注于創(chuàng)新，而忽略了本職工作。

　　打造創(chuàng)造力人才供應(yīng)鏈

　　在實際管理中，對不同層級的員工進行鼓勵，是必不可少的。其中，薪資福利等物質(zhì)激勵是最重要的鼓勵因素之一。現(xiàn)在，一個振奮人心的現(xiàn)象是，中國企業(yè)家們正在轉(zhuǎn)**度，這些人大多都敢于承擔風險、勇于創(chuàng)新，也愿意為創(chuàng)新支付大量成本，希望雇用到非常有創(chuàng)造力的前外企高管。

　　對于成熟的職場人才而言，企業(yè)之所以愿意通過獵頭公司獵尋他們，一個很重要的原因就是，這些優(yōu)秀人才往往能為既有團隊和企業(yè)注入新的血液，甚至能使其煥發(fā)新的生命力。

　　而對于職場新手來說，目前已有很多公司在實習生和資歷比較淺的員工中，推行一些鼓勵創(chuàng)新的人才培養(yǎng)計劃。很明顯，越早開發(fā)員工的創(chuàng)新能力，企業(yè)就越早獲得收益。當然，這種情況常常出現(xiàn)在大型企業(yè)當中，中小型企業(yè)由于種種外部條件的限制，領(lǐng)導人往往難以大刀闊斧地進行基礎(chǔ)人才培養(yǎng)。對此，我認為，可以通過靈活的崗位配置，以及制定有創(chuàng)新機制的工作方式，來保持企業(yè)的創(chuàng)造力。

　　但是，不管是本地企業(yè)，還是跨國企業(yè)，一個共同危機是：一些有創(chuàng)新意識的員工在職場上會慢慢被打磨，其才華往往會在無形中被扼殺，這不僅限制了員工個人的成長和積極性，也給團隊和企業(yè)埋下了隱患。

　　其實，最難把握的關(guān)鍵點在于，如何在給予創(chuàng)新足夠空間和保持企業(yè)團隊正常運轉(zhuǎn)之間找到平衡，如何判斷不同的員工適合哪種工作方式，如何形成一條創(chuàng)新人才的供應(yīng)鏈條。這是一種極為重要但卻很難掌握的管理技巧。

　　創(chuàng)新有時是一種情緒化東西的釋放過程。如果一開始僅僅是采用某個員工的創(chuàng)意，而最后又告知他不可行，那對提出創(chuàng)新想法的當事人來說，無疑是一個巨大的打擊。我建議，讓提出想法的人全權(quán)負責整個想法的執(zhí)行。由于他最熟悉自己的想法和計劃，所以成功的幾率也最大;即使不成功，對該員工來說，也獲得了一次寶貴的鍛煉機會。長此以往，企業(yè)就能形成自己的創(chuàng)新文化。