據(jù)《麥肯錫季刊》文章，近日，星巴克現(xiàn)任首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)接受該刊專訪，就星巴克全球新戰(zhàn)略及增長方式的經(jīng)營方式的全面轉(zhuǎn)型。

　　舒爾茨透露，在星巴克新的全球戰(zhàn)略中，中國市場將是星巴克深耕的重點(diǎn)。舒爾茨相信，在中國取得的成功將確保星巴克充分開掘現(xiàn)有市場。同時(shí)，舒爾茨坦言，由于公司在過去對(duì)市場及顧客的理解上存在錯(cuò)誤，放下高高在上的態(tài)度、主動(dòng)迎合消費(fèi)者需求是星巴克改善經(jīng)營的重要內(nèi)容之一。

　　舒爾茨認(rèn)為，曾經(jīng)的錯(cuò)誤使星巴克意識(shí)到，只有高度尊重不同市場的文化差異，根據(jù)不同國家消費(fèi)者的需求作出適時(shí)調(diào)整，才能在企業(yè)特質(zhì)與當(dāng)?shù)亓?xí)慣之間創(chuàng)建一種平衡。用他的話說，這就好比“削自己的足，適顧客的履”。在他看來，正視失誤、真誠謙卑是星巴克打好轉(zhuǎn)型戰(zhàn)的關(guān)鍵。

　　以下為舒爾茨觀點(diǎn)摘錄。

　　舒爾茨：

　　在1987年，星巴克有11家門店和100名員工。我們有一個(gè)夢想，就是圍繞咖啡創(chuàng)建一個(gè)全國性品牌，并在我們的咖啡店里創(chuàng)建一種獨(dú)特的顧客體驗(yàn)。如果一切順利的話，我們就能把咖啡店從美國西海岸擴(kuò)展到全國各地。

　　而從那時(shí)起，這個(gè)夢想就開始變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而且夢想本身幾乎有了自己的生命。無論我們在哪里開店，我們想要達(dá)成的目標(biāo)似乎都能實(shí)現(xiàn)。我們有一點(diǎn)走運(yùn)，也有一些商業(yè)頭腦，也許，這只是偶然的機(jī)遇加上正確的時(shí)機(jī)使然。在大約超過15年的時(shí)間里，當(dāng)我們圍繞咖啡創(chuàng)建這個(gè)非常獨(dú)特的品牌，以及一個(gè)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的企業(yè)組織時(shí)，我們所做的幾乎每件事都心想事成。

　　增長不是一種戰(zhàn)略

　　當(dāng)你把增長視為一種戰(zhàn)略時(shí)，它就變得有些誘人，使人欲罷不能。但是，增長不應(yīng)該是、而且確實(shí)不是一種戰(zhàn)略;它只是一種戰(zhàn)術(shù)。這些年來，我學(xué)到的主要教訓(xùn)是，增長和成功可能會(huì)掩蓋許多錯(cuò)誤。我們還會(huì)犯更多的錯(cuò)誤。星巴克公司的增長，將是一種具有正確動(dòng)機(jī)的、有節(jié)制的、有益的增長，一種不同類型的增長。

　　當(dāng)我們檢查一些業(yè)績不佳的門店時(shí)，我非常震驚地獲悉，那些我們最終不得不關(guān)閉的門店開張時(shí)間還不到18個(gè)月。當(dāng)你評(píng)估這些損失時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些開店決策是在缺乏行為準(zhǔn)則約束的情況下做出的。此外，我認(rèn)為，有些時(shí)候，在那段時(shí)期，我們一直在追逐規(guī)模的增長，我們一直在做出某種受到股票價(jià)格支配的決策。這是一條非常、非常危險(xiǎn)的下坡路。

　　對(duì)于大多數(shù)零售商和經(jīng)營餐館的企業(yè)來說，華爾街在許多年以前創(chuàng)造的這種業(yè)績衡量指標(biāo)，已經(jīng)成為它們頸項(xiàng)上的枷鎖：即計(jì)算開張超過一年以上的門店的同比增長率。不管怎么說，華爾街已經(jīng)變得非常迷信這個(gè)數(shù)字。其結(jié)果是，大多數(shù)零售商和餐館都要按月報(bào)告其銷售額的同比增長率。這樣做使股票價(jià)格每個(gè)月都可能產(chǎn)生大幅波動(dòng)，因?yàn)槟闱f不能讓某個(gè)月的業(yè)績下滑。

　　當(dāng)我重新?lián)蜟EO后，我想，我們已經(jīng)變得與銷售額同比增長數(shù)字難舍難分，我們開始在收入增長的驅(qū)使下做出決策，而這些決策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除經(jīng)營者頸項(xiàng)上的這種枷鎖。{page_break}

　因此，在我重新?lián)蜟EO的那一天，我宣布，我們將停止每月報(bào)告銷售額的同比增長率。你可能以為世界末日就要來了。但世界末日并沒有來。在那時(shí)，由 于我們不執(zhí)行業(yè)績報(bào)告制度，我被指責(zé)缺乏透明度，企圖隱瞞經(jīng)營狀況。但我努力在做的是，確保我們的員工在為顧客這個(gè)最合適的群體來管理企業(yè)。

　　給員工希望和愿景

　　一個(gè)不思進(jìn)取、不圖發(fā)展的企業(yè)不可能吸引和留住優(yōu)秀人才。沒有人希望晚上回到家，對(duì)家人說，“我在為一家正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)工作。” 這并不令人激動(dòng)。而給員工以希望、提供愿景目標(biāo)和對(duì)美好未來的憧憬，才是極其重要的。從我回來的第一天起，我就很清楚，我的任務(wù)并不僅僅是要把公司重新恢復(fù)到其最初的樣子。我們必須向員工灌輸一個(gè)深刻的道理，承諾不斷發(fā)展壯大星巴克公司。

　　對(duì)星巴克來說，這是一個(gè)獨(dú)特的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我們已經(jīng)確定了非常大的機(jī)會(huì)去做些從未做過的事。在世界各地，有許多企業(yè)像星巴克一樣，已經(jīng)以零售門店為中心，在國內(nèi)建立了全國性的業(yè)務(wù)，如好市多、沃爾瑪、Zara。也有許多經(jīng)營包裝消費(fèi)品的企業(yè)，如百事可樂、可口可樂、湯廚食品。但我還沒發(fā)現(xiàn)，有哪家企業(yè)能通過將零售業(yè)務(wù)與分銷渠道集成到一起，建立互補(bǔ)的分銷渠道。

　　因此，星巴克可以在自己的門店中，培育和推出新產(chǎn)品、新品牌。我們在自己的門店中這樣做了6-8個(gè)月，并取得了超出預(yù)期的成功。而且，我們輕而易舉就使人們信服這項(xiàng)新業(yè)務(wù)，因?yàn)樗麄兲枰@個(gè)產(chǎn)品了。

　　在總的門店數(shù)量上，在中國有著巨大的增長機(jī)會(huì);在大中華地區(qū)，我們已經(jīng)開了800家門店，其中在中國大陸有400家。如果一切都能按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，我們將在中國開數(shù)千家門店。我們在中國盈利豐厚。我們進(jìn)入中國市場已經(jīng)12年了，而且我想說，我們正在有條不紊地辛勤工作，打好進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)門店，以及運(yùn)營門店。我堅(jiān)信，當(dāng)我們在中國執(zhí)行一個(gè)非常龐大的發(fā)展計(jì)劃時(shí)，必須嚴(yán)格遵守紀(jì)律準(zhǔn)則和流程，要從我們在美國所犯的錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。

　　我們要深思熟慮、紀(jì)律嚴(yán)明，不要忘乎所以，不要到太多城市四處開店。我不希望把攤子鋪得太大。我認(rèn)為，對(duì)我們來說，在中國取得的成功，可以確保我們在向全國各地如此多的市場擴(kuò)張之前，深入開掘現(xiàn)有這些市場。市場擴(kuò)張可能極具誘惑力;我們必須非?？酥?。

　　削自己的足，適顧客的履

　　在過去兩年半的轉(zhuǎn)型期中，我們學(xué)到的所有經(jīng)驗(yàn)就是，根據(jù)我們?nèi)绾谓?jīng)營門店，以及我們?nèi)绾胃倪M(jìn)顧客體驗(yàn)，對(duì)每一個(gè)國際市場進(jìn)行分級(jí)管理?，F(xiàn)在，關(guān)于中國，鑒于其機(jī)會(huì)巨大這一事實(shí)，我們向中國業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供了其他市場也許無法獲得的資源--把在星巴克管理重大業(yè)務(wù)的高管人員派到中國，以確保中國業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能從我們已經(jīng)學(xué)到的所有事情中獲益，以及從我們已經(jīng)犯過的各種錯(cuò)誤中受益。我自己在中國業(yè)務(wù)上花費(fèi)的時(shí)間也格外多;也許，這是我的偏執(zhí)。

　　作為一個(gè)企業(yè)，我們想要做的是：“削自己的足，適顧客的履”。這是什么意思，尤其是在中國?這意味著，并不是星巴克中國公司的所有產(chǎn)品都應(yīng)該由遠(yuǎn)在西雅圖的星巴克總部來開發(fā)。現(xiàn)在，中國的顧客，就像世界各地的許多顧客一樣，都希望享用原汁原味的星巴克咖啡。但是，我們也要高度尊重每個(gè)市場的文化差異，尤其是在中國，并且要去迎合中國顧客的口味。

　　在這里，我們正在打一場口味之戰(zhàn)?；叵胍幌挛覀冞^去的狂妄自大，那時(shí)我們認(rèn)為，可以改變顧客的行為。事實(shí)上，我們要以極大的尊重，去迎合當(dāng)?shù)氐目谖丁Ｎ覀円龅降氖?，在作為一家具有所有星巴克裝飾的咖啡店，與同時(shí)又對(duì)當(dāng)?shù)厥挛锞哂懈叨让舾行灾g創(chuàng)建一種平衡。能夠做到這一點(diǎn)的原因是，我們正在下放權(quán)力，并且第一次相信，處在市場一線的員工比在西雅圖總部的員工更了解當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

　　其實(shí)，最大的制約因素是人力資本。我們希望吸引世界級(jí)的人才，他們必須具有與星巴克企業(yè)文化完全一致的價(jià)值觀。而且，我們希望確保，星巴克未來的增長不會(huì)以任何方式掩蓋我們過去曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤。

　　作者簡介：

　　艾倫·韋布(Allen Webb)是麥肯錫出版部成員，工作地點(diǎn)在麥肯錫西雅圖分公司。