線上薪水，以兩種方式為消費者提供免費送貨和一年內退貨的保證;雇傭彬彬有禮、親切以及積極樂觀的接線員，這些都是Zappos準則的部分。

　　幾個月前在加州當我遇到Zappos首席執(zhí)行官托尼·謝時，我們談到他的公司文化怎樣形成，以及有關去年夏天他以8.5億美元把公司賣給亞馬遜(以亞馬遜的股票來評價，這項交易現(xiàn)在價值超過10億美元)。這里有四點經驗是我從我們時代的偉大的企業(yè)家之一那里得到的。

　　一.企業(yè)文化源于內在因素和早已確定的需求，而不是逆向安排。

　　從文化的角度來看，一家公司的最終目標，除了薪水應該是創(chuàng)建一個為自己而存在的地方，一個如果負擔得起你可以免費工作的地方。

　　為了理解托尼·謝和他的團隊為什么如此發(fā)狂致力于這一崇高的文化目標，重要的是要了解他們在Zappos之前做了什么。大學畢業(yè)后，謝和朋友開創(chuàng)了LinkExchange，在1998年他們把它以2.65億美元出售給微軟。

　　出售公司后，托尼開始投資年輕的公司，包括Zappos，很快他發(fā)現(xiàn)自己錯過了公司建設的經營和創(chuàng)業(yè)的一面。“慢慢地我被卷入Zappos，在一年內全部時間花在Zappos上。”

　　托尼分享他如何擔心犯他在LinkExchange所犯過的錯誤：聚焦于文化時為時已晚。他希望與喜歡的人共事，強調公司的大目標、有意義的角色和友情。謝說：“剔除賺錢作為動力或者平衡的一部分，那么全部就是有關與人共事，你會喜歡堅持下去，即使你們不在一起工作了。”

　　我也是篤信優(yōu)化公司的運營，以及把文化作為驅動力的內在因素(像學習和發(fā)展所代表的意味深長的角色)而非外在因素(如補償金等)。在此前后我寫了關于《如何使員工更幸福》。外在動力如薪酬和地位當然需要(人畢竟要吃飯)，但驅動目標和長期承諾是內在動力。

　　二.優(yōu)質顧客服務的出發(fā)點來自一個高端的承諾，必須“活在”的每一位員工的心中。

　　Zappos公司開始只是一家鞋店但始終有一個更大的抱負，在客戶體驗上成為領導者。托尼指出：“有一天我們問自己，‘當我們長大時我們想成為什么，難道我們要從事鞋或者我們想從事某種更大、更有意義的事業(yè)?’那是當我們決定我們真的想建立Zappos品牌并從事最好的客戶服務和客戶體驗之時。”

　　“希望從現(xiàn)在起10年后，人們甚至不會意識到我們是從網(wǎng)上賣鞋起步的。”托尼·謝說?？蛻羯踔羴硇乓骦appos開設一個航線。在托尼的頭腦中非常清楚的是Zappos從事客戶服務業(yè)務，它只不過剛好是從鞋開始的。

　　他們的杰出的客戶服務自然產生于想在Zappos工作的這種類型的人，并且通過公司的核心理念進一步加強。正如托尼所解釋的：“你希望在工作中不滿意的人在電話中流露出和擁抱這些價值?有正確的雇傭實踐和公司文化，在培訓上你無需花費數(shù)百萬元：我們的希望是如果我們得到的文化正好多余其他的東西，在他們身上將自然地發(fā)生。”

　　三.核心價值觀是沒有得到充分利用的工具。共同、真正地用它們，使其自我約束。

　　對于定義的核心價值觀，托尼說：“我稍微抗拒這種想法，只是因為它似乎是那些大公司做法之一。對我們來說，不同的是，我們應該提出可托付的核心價值觀，意味著我們其實雇用和解雇員工以此為準，不管或者或者不依賴于他們的工作合同。”

　　在Zappos的核心價值觀中，第11點———謙卑和第4點———冒險、創(chuàng)新和虛心，是基于公司中每個人投入。他們定義了公司的人際關系和生活哲學觀點，這容易使它在客戶服務中脫穎而出。

　　四.最后是人和他們的自我信仰。

　　Zappos有一個不同尋常雇用的程序。“我們的面試問題之一是‘在1至10的數(shù)值中，你的幸運值是幾?’我們想雇用那些給Zappos帶來更多好運氣的幸運人士。”托尼說。這種做法的靈感來自一項研究，在這項研究中那些自我報告有運氣的人更可能獲得線索，以幫助其完成一項派給他們的任務，他們的脾氣幫助他們比那些感覺自己天生不幸的人做得好。Zappos并不害怕古怪，也不害怕率直。新員工上班一周后公司會給他提供2000美元工錢讓他辭職。

　　“這樣做的最初動機是要確信，那些留在這里的人是由于除了一份短期薪水的之外原因。”有趣的是，這一做法的最大好處對于拒絕的人產生影響：“他們仍然不得不回家，在周末，想一想，與朋友和家人談一談，自問‘這是一家我可以真正托付的公司嗎?它是一家我長期信賴的公司嗎?’當他們在周一重返工作崗位時，他們會更加忠于公司以及對公司充滿熱情。”