談及做成功的因素，周勇認(rèn)為主要有以下幾點：

　　首先，有網(wǎng)絡(luò)的零成本創(chuàng)業(yè)，給了草根創(chuàng)業(yè)的條件。早前，周勇曾嘗試過開設(shè)實體店。但后來發(fā)覺實體店會喪失價格優(yōu)勢，周勇稱，“與ONLY、歐時力等品牌相比，我對自己產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量有信心，如果通過實體店，則會喪失價格優(yōu)勢?！彼治稣f，實體店的租金成本太高，對于起步于網(wǎng)絡(luò)的品牌壓力很大。以深圳的知名商場為例，一件500元的衣服中有30%~40%是商場的傭金，有10%~20%是代理商的差價，還有庫存成本、銷售員工資和提成，真正到衣服上的成本不過50~100元?！斑@些在實體店省掉的成本，就是我們的價格優(yōu)勢，同時又保留了適當(dāng)利潤空間。”

　　其次，網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)較傳統(tǒng)渠道快速。一個款式賣得快，便可迅速作為暴款賣。另外，買家的評價天天都可以看到，可以及時根據(jù)買家的需求調(diào)整市場策略。

　　再次，質(zhì)量的把關(guān)和良好服務(wù)，避免過度營銷。

　　歐莎將每件產(chǎn)品都用紙盒包裝起來，讓產(chǎn)品看起來和實體店買到的一樣高檔。

　　讓客服制作“試穿感受表”，拿樣板給客服試穿感受，方便根據(jù)不同買家的實際需求推薦產(chǎn)品。

　　作為網(wǎng)店，買家的評價幾乎是生存的關(guān)鍵，如何盡量維持“好評”?歐莎有個規(guī)定，公司客戶同時是銷售人員，但考核的重點在客服方面，比如退款率等作為指標(biāo)?？头刻鞜o論多忙都要瀏覽買家的評價。

　　針對買家制定一條“全面妥協(xié)原則”“10%的錯誤承擔(dān)100%的責(zé)任”，授予客服有充分的權(quán)力，對于特別難溝通的客戶，客服可以不經(jīng)過老板而自行為買家做金額較大的賠償處理。

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　　代理商的貨品直接由廠家供貨，因此，代理商的經(jīng)營風(fēng)險一部分來自于自身銷售質(zhì)量、帳款控制、成本控制、人員管理等方面。另一方面，廠家直接會給代理商帶來經(jīng)營風(fēng)險。

　　1、爆倉：對于新代理的品牌廠家都會有個首批進(jìn)貨限制，雖然廠家也會承諾在一定時間內(nèi)可以進(jìn)行調(diào)換，但內(nèi)衣不象其他產(chǎn)品，任何款式不可能在一兩個月內(nèi)就能夠被市場認(rèn)可的，所以時間一超過，廠家就可能在調(diào)換方面進(jìn)行限制。另外，有的廠家銷售人員為完成業(yè)績、沖銷量常會給代理商進(jìn)行有獎壓貨，大多數(shù)代理商會因一時疏忽、礙于情面、或貪圖獎勵，對自己的進(jìn)貨量把握不準(zhǔn)，最后產(chǎn)品滯銷于倉庫內(nèi)，造成一些損失。

　　2、斷貨：在現(xiàn)在的市場情況下，不管是國際名牌還是國內(nèi)知名品牌，都會在旺季時或多或少的斷貨。所以對于國內(nèi)的其他品牌來說就更不用說了，因為廠家本身產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不準(zhǔn)確、貨品供應(yīng)安排不合理、對市場的預(yù)測能力不夠。因此代理商在淡季費心費力付出成本打市場，到了旺季卻斷貨，白白損失利潤并傷害自己的客戶關(guān)系。尤其新品打市場，剛剛做起來就斷貨就可能使前面的所有投入毀于一旦，以后也很難再恢復(fù)。同時給其他品牌有了可乘之機(jī)，使自己的品牌一蹶不振。

　　3、質(zhì)量問題：產(chǎn)品質(zhì)量沒有事前承諾的那么好，或者中途產(chǎn)品質(zhì)量下滑，造成滯銷而廠方又不能退貨補(bǔ)償前期銷售費用。

　　4、誠信問題：廠家完全沒有或部分沒能兌現(xiàn)原先承諾的返利、獎金以及作促銷活動、打廣告時代理商墊付的錢、貨等。

　　5、竄貨：廠家市場管理不力造成其他代理商竄貨到自己區(qū)域，造成市場混亂，價格混亂，同時在代理商心目中的形象受損。

　　6、更換代理商或縮小代理區(qū)域，但對于代理商的庫存貨物不聞不問，要知道，內(nèi)衣尤其文胸類產(chǎn)品，一旦斷掉中間碼，其首尾碼必然很難出售的，造成不必要的損失。

　　既然代理商在代理一個品牌之后有如此多的風(fēng)險，那在決定代理該品牌前該做哪些工作，以盡量避免這些風(fēng)險到最小程度呢?