對于商貿公司來說，品牌化發(fā)展得進程中永遠也脫離不了產品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經銷商利潤，傾心打造一個品牌，經銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網絡。因此經銷商要有品牌意識，要聯合廠家一起打造一個品牌。有人會說，現在很多品牌都集中那些大經銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會?實際上，作為經銷商也要有主動接品牌的意識。要深刻認識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

　　占住大品牌、地方強勢品牌。大品牌會帶來很多無形的價值，譬如：創(chuàng)新的品牌經營模式、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關系、無限的網絡資源等，所以有機會做大品牌、跟大企業(yè)合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心里。

　　和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點：一是市場比較穩(wěn)定，不要擔心出現大起大落;二是大企業(yè)的管理比較規(guī)范，一般不會坑害經銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚，這些都不值得計較。行業(yè)內有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。

　　而事實上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經銷商成為大商、超商多是建立在強勢產品品牌基礎上快速成就了自己的王者地位。如：金六福酒業(yè)公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路?，F在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團，向上下游延伸。

　　經銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：

　　自建終端網絡，比如吉馬以福建漳州為根據地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢在于，一是，可以獲得更高的流通利潤;二是，在同廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力。

　　聯合分銷商，抱團打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤空間的產品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運作伊力特白酒方面具備了這個優(yōu)勢。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣區(qū)域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應規(guī)章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經銷商直控終端網絡產生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

　　直接和消費者溝通，比如很多經銷商都在成立公關團購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務。其實，想做到區(qū)域市場壟斷，根本在于品牌對當地的消費者的心智資源的占有。