仔細(xì)算來，黃明端加入潤泰集團(tuán)(大潤發(fā)臺灣母公司)已三十年，最早是從事紡織業(yè)，后跨入零售業(yè)，再從傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)向電子商務(wù)，黃明端又一次玩起了“跨界”;同樣的是態(tài)度依舊十分謙和，坦言要從零做起，要有歸零心態(tài)和創(chuàng)業(yè)心態(tài)，盡可能減少干涉電商團(tuán)隊的日常運(yùn)作。

　　創(chuàng)辦大潤發(fā)時，潤泰紡織集團(tuán)內(nèi)部沒有人懂什么是零售業(yè)，他們大都是工業(yè)從業(yè)人員?！包S明端也是紡織業(yè)出身，但在零售業(yè)中找到了事業(yè)樂趣，假日把訪店當(dāng)休息，每天在大陸各省市鄉(xiāng)鎮(zhèn)跑透看店面，每頓飯用餐時間只有半個小時?！庇惺煜ご鬂櫚l(fā)的人士表示。而黃明端自己形容“最常吃的大餐可能是快餐炸雞”。

　　據(jù)介紹，工業(yè)化管理是大潤發(fā)與其他同業(yè)者最大的不同點(diǎn)?！肮I(yè)其實更細(xì)化，一個零件是否合格有精準(zhǔn)數(shù)據(jù)衡量，我們就運(yùn)用這個理念實行累計誤差管理，精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化地管理。”一位大潤發(fā)內(nèi)部人士稱。

　　由于具有工業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)作經(jīng)驗，黃明端為大潤發(fā)開辟了以租養(yǎng)店的模式。在業(yè)界，有這么一種看法，“大潤發(fā)與其他大賣場的最大不同就在于其附屬的超大的商店街?！?/p>

　　黃明端發(fā)現(xiàn)，大賣場獨(dú)具的商圈效應(yīng)“開到哪里哪里就繁榮”，通過經(jīng)營賣場所具備的充沛人流，大潤發(fā)可享受最大租金收益。以大潤發(fā)上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠(yuǎn)大于賣場，一年租金的收入就可超過1500萬元。

　　大潤發(fā)的“觸網(wǎng)”也更審慎。在前幾年國內(nèi)零售企業(yè)一窩蜂地扎推涉足電商時，大潤發(fā)平靜得讓業(yè)界認(rèn)為不可思議。去年底，大潤發(fā)終于決定進(jìn)軍大陸電子商務(wù)市場了，不過它并沒有直接啟動“大潤發(fā)”網(wǎng)上超市，而是成立了一家全新的公司“飛牛網(wǎng)”。

　　黃明端說，“大潤發(fā)早就想進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，只是苦于不懂相關(guān)技術(shù)，而遇到有意在全球100個城市推出電子商務(wù)事業(yè)，全力打造全球電商平臺Uitox的謝振豐之后，他才終于找到最佳合作伙伴，快速挺進(jìn)電子商務(wù)?！?/p>

　　關(guān)于飛牛網(wǎng)，還有個小插曲，飛牛網(wǎng)上線這項計劃比原計劃延遲了半個月。對此，黃明端解釋，遲遲未開業(yè)是因為要進(jìn)行更為充分的準(zhǔn)備。

　　據(jù)悉，在2013年11月的時候,飛牛網(wǎng)就已經(jīng)在上海青浦的倉儲中心正式投入運(yùn)營。二十多天后,經(jīng)過網(wǎng)站工作人員與大潤發(fā)江浙范圍內(nèi)的員工的大規(guī)模內(nèi)測，飛牛網(wǎng)的會員就已經(jīng)超過了18萬人。

　　因地制宜 注重毫末

　　【若競爭對手出現(xiàn)低價，各店有權(quán)更改價格，快速應(yīng)對。】

　　其實，從1998年進(jìn)入大陸市場以來，臺資零售企業(yè)大潤發(fā)每走一步都如履薄冰。最初，大潤發(fā)是在模仿萬客隆，用倉儲模式來經(jīng)營。位于上海閘北地區(qū)的第一家分店，賣場內(nèi)挑高超過10公尺，貨架上端距天花板還有好幾公尺。貨架上頭規(guī)劃為庫存區(qū)。但是在開到第三家店時，時任副董事長的黃明端走訪歐洲各國量販店后發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。

　　彼時黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業(yè)采購的大潤發(fā)倉儲，變成一般消費(fèi)者都可以進(jìn)入的大潤發(fā)零售店。而事實也證明，萬客隆的商業(yè)模式的確不適合大陸市場。

　　隨后，黃明端也發(fā)現(xiàn)，大陸和臺灣的消費(fèi)習(xí)慣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現(xiàn)切現(xiàn)剁。不僅如此，大陸不同地區(qū)間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費(fèi)者就要切大塊，而廣東的消費(fèi)者則希望切成片。

　　為此，大潤發(fā)把大陸市場分成七個區(qū)，每個區(qū)域的策略都自成體系，但這仍然不夠，大陸化還需要下更多的功夫。

　　據(jù)了解，早期大潤發(fā)曾想當(dāng)然地認(rèn)為，棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此把在華東區(qū)賣剩下的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣，結(jié)果卻乏人問津，因為東北有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服反而派不上用場。反倒是原先準(zhǔn)備不足的冰激凌在冬天熱賣，銷量能達(dá)到夏天的3倍。

　　為真正貼近市場，大潤發(fā)只能在權(quán)力均衡上下功夫，最終，集團(tuán)決定采取一種介于美式中央集權(quán)與歐洲門店當(dāng)權(quán)的“均權(quán)制度”：總部保持集權(quán)，但分店可適當(dāng)應(yīng)變。如商品價格由總部集權(quán)，但若競爭對手出現(xiàn)低價，各店有權(quán)更改價格，快速應(yīng)對。

　　黃明端曾在中國連鎖業(yè)會議上談到了大潤發(fā)的經(jīng)營之道。當(dāng)被問及如何看待沃爾瑪、家樂福等這類世界級的對手時，黃明端說：“沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在規(guī)模大，但這也是缺點(diǎn)，要因地制宜改制度或者回應(yīng)消費(fèi)者需求，就像恐龍翻身一樣慢。美國沃爾瑪?shù)牟少徶行脑O(shè)在大陸，相較其在美國的對手，沃爾瑪在采購、物流、資訊系統(tǒng)上優(yōu)勢較能發(fā)揮。但包括我們在內(nèi)的競爭對手，在大陸現(xiàn)采現(xiàn)銷，我們在這些方面的效率不太會輸。相反，可能還有更多的市場機(jī)會?！?/p>

　　成功不僅需要周密的計劃，更需要取勝的“法寶”。黃明端認(rèn)為：“只要讓顧客滿意，顧客就會回頭、再回頭。”其次，保退、買不對也退，使得快速消費(fèi)品調(diào)查排行大潤發(fā)的滿意度、顧客忠誠度位居前列。第三，大潤發(fā)在內(nèi)地量販店市場也充分展現(xiàn)霸氣，創(chuàng)造出許多驚人的“源頭采購”先例，最大的效益不是為了壓低進(jìn)貨成本，而是壓低售價到最低，回饋顧客。

　　此前，黃明端發(fā)現(xiàn)在北京、上海等一級戰(zhàn)區(qū)無法和沃爾瑪、家樂福等國際大超市相抗衡，因此大潤發(fā)改采鄉(xiāng)村包圍城市的策略，先從國際超市不屑一顧的小城市開始展店。黃明端到處進(jìn)行考察，并自創(chuàng)大潤發(fā)展店標(biāo)準(zhǔn)，包括店面周邊消費(fèi)人口達(dá)30萬人、周圍沒有競爭對手、物流便宜等等，而且黃明端也都親自視察各個店面的展店環(huán)境。

　　“賣場看似大同小異，只是我們更重視每個細(xì)節(jié)而已!”這就是黃明端心中大潤發(fā)的獨(dú)門秘籍“道理人人都懂，但比的是能不能執(zhí)行。”黃明端抓細(xì)節(jié)要求得更多，大潤發(fā)已經(jīng)開發(fā)出各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)，相對于許多賣場的每日結(jié)算系統(tǒng)，這種實時數(shù)字管理將管理落實到了每一個細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。