中國大陸商の超王は誰ですか？ウォルマートやカルフールではなく、華潤萬家でもなく、大潤発です。1996年に設(shè)立され、13年前に中國大陸に進(jìn)出した小売企業(yè)は獨(dú)特の低価格モデルで新しいスーパー時(shí)代を切り開いた。

業(yè)界から見れば、大潤発はきっと経典になります。高鑫小売（大潤発と歐尚の合弁上場會(huì)社）が発表したばかりの財(cái)務(wù)報(bào)告によると、昨年は約50社の新店舗をオープンし、過去最高を更新しました。今後3年間で160軒ぐらいの新店を開拓し、現(xiàn)在は99軒が建設(shè)中です。

実は、大潤発の創(chuàng)立者は臺(tái)灣のいくつかの工業(yè)企業(yè)で、創(chuàng)立當(dāng)初、大潤発會(huì)長の黃明端は小売業(yè)とは何かを知らなかったです。上海地區(qū)での最初の支店の経営結(jié)果から見れば、開業(yè)後の収益狀況は理想的ではなく、競爭相手よりはるかに遅れていました。

黃明端の指揮の下で、この車は毎年坂道を登っています。無視できないのは、黃明端の足取りはまだ止まっていません。昨年6月中旬に、上海飛牛集達(dá)電子商取引有限公司の設(shè)立を発表しました。登録資本金は1億元で、牛網(wǎng)は黃明端から自ら指揮を取っています。伝統(tǒng)的なスーパーマーケットの電子商取引はカルフールなどの試水は成功しませんでした。明らかに黃明端は赤字の商売をしたくないです?！革w牛網(wǎng)の目標(biāo)は5年以內(nèi)に國內(nèi)の電気商のベスト3を達(dá)成することです?！裹Sさんは聲を出して言いました。今度も超車術(shù)を披露しているようです。

　異色の「素人」管理

【大潤発を創(chuàng)設(shè)した時(shí)、潤泰紡織グループの內(nèi)部には小売業(yè)というものが分かりませんでした。彼らはほとんど工業(yè)従業(yè)員です。を選択します

慎重に計(jì)算してみると、黃明端は潤泰集団（大潤発臺(tái)灣親會(huì)社）に參加して30年になりました。最初は紡績業(yè)に従事していました。小売業(yè)に入り、また伝統(tǒng)小売から電子商取引に転向しました。黃明端はもう一回「跨界」を遊び始めました。同じ態(tài)度は依然として非常に謙虛で、正直にゼロから出発します。ゼロに帰すべき心理狀態(tài)と創(chuàng)業(yè)心理狀態(tài)があり、できるだけ電子商取引チームの日常業(yè)務(wù)に干渉することを減少させます。

大潤発を創(chuàng)立した時(shí)、潤泰紡織グループの內(nèi)部には小売業(yè)というものが分かりませんでした。彼らはほとんど工業(yè)従業(yè)員です。黃明端も紡績業(yè)出身ですが、小売業(yè)で事業(yè)の楽しみを見つけました。休日はお店を訪問することを休みとして、毎日大陸の各省?鎮(zhèn)で店を見て回っています。毎食の食事時(shí)間は30分しかありません。大潤発に詳しい人がいます。黃明端は「最もよく食べるディナーはファストフードチキンかもしれない」と自分で表現(xiàn)しました。

紹介によると、工業(yè)化管理は他の同業(yè)者と最大の違いです。「工業(yè)はもっと細(xì)かくしています。一つの部品が合格しているかどうかは正確なデータ測定があります。この理念を利用して累積誤差管理を行い、精密化、標(biāo)準(zhǔn)化して管理しています。」大潤発の內(nèi)部関係者はこう述べた。

産業(yè)用不動(dòng)産の運(yùn)営経験があるので、黃明端は大潤発にテナントストアのモデルを開発しました。業(yè)界では、「大潤発と他の売り場の最大の違いは、その付屬の超大型商店街にある」という見方があります。

黃明端は、大きな売場の獨(dú)特な商圏効果が「どこまで行けば繁栄するか」ということを発見しました。売場を経営する人の流れを十分に通して、大潤発は最大の家賃収入を享受できます。大潤発上海楊浦店を例にとって、その付屬商店街の面積は売場よりはるかに大きくて、年間賃貸料の収入は1500萬元を超えることができます。

大潤髪の「觸手」もより慎重だ。數(shù)年前、國內(nèi)の小売企業(yè)が電力メーカーを押しのけた時(shí)、大潤発は業(yè)界を不思議に思ったほど穏やかだった。昨年末、大潤発はついに大陸の電子商取引市場に進(jìn)出することを決めましたが、直接に「大潤発」のネットスーパーを起動(dòng)するのではなく、新たな會(huì)社「飛牛網(wǎng)」を設(shè)立しました。

黃明端氏は「大潤発はとっくに電子商取引の分野に入りたいのですが、関連技術(shù)が分からなくて困っています。全世界の100都市で電子商取引事業(yè)を展開するつもりで、全世界の電気商取引プラットフォームUitoxの謝振豊を全力で作り上げた後、彼はやっと最適なパートナーを見つけて、電子商取引に迅速に邁進(jìn)しました?！?/p>

牛飛網(wǎng)については、計(jì)畫より半月ほど遅れたエピソードがあります。これに対し、黃明端氏は、開店が遅れているのは、より十分な準(zhǔn)備が必要だからだと説明しました。

聞くところによると、2013年11月に、飛牛網(wǎng)はすでに上海青浦の倉庫センターで正式に運(yùn)営されています。二十?dāng)?shù)日後、ウェブサイトの従業(yè)員と大潤発江浙の範(fàn)囲內(nèi)の従業(yè)員の大規(guī)模な內(nèi)部測定を経て、飛牛網(wǎng)の會(huì)員はすでに18萬人を超えました。

　　土地によって適切であり，微々たるものを重視する。

【競爭相手が低価格になったら、各店は価格を変更し、迅速に対応する権利があります。を選択します

実は、1998年に大陸市場に進(jìn)出して以來、臺(tái)灣系小売企業(yè)の大潤発は一歩ごとに薄氷を踏むようになりました。最初、大潤発は萬客隆を模し、倉庫保管モードで経営していた。上海閘北地區(qū)の初めての支店で、売り場の中は高さが10メートルを超えています。棚の上端は天井まで何メートルもあります。棚の上は在庫エリアとして計(jì)畫されています。しかし、第三の店を開いた時(shí)、副會(huì)長だった黃明端さんがヨーロッパ各國の量販店を訪ねたところ、萬客萬客萬羅雀ということが分かりました。隣のカルフールは堂々としています。

黃明端はその時(shí)、重い商品棚を軽い棚に変え、同時(shí)に棚の高さを下げて、元々は工業(yè)用の商業(yè)用の大潤発倉庫を作って、普通の消費(fèi)者が入ることができる大潤発小売店になりました。事実も証明しています。萬客隆のビジネスモデルは確かに大陸市場にふさわしくないです。

その後、黃明端も大陸と臺(tái)灣の消費(fèi)習(xí)慣に明らかな違いがあることを発見しました。臺(tái)灣では、大きな売場である豚肉や牛肉などの肉製品の多くはすでに加工工場で詰められています。しかし、大陸では売場で切り刻む傾向があります。それだけでなく、大陸によって地域間にも大きな違いがあります。肉を切ることを例にとって、東北の消費(fèi)者は大きな塊を切りますが、広東の消費(fèi)者は切り身を望んでいます。

そのために髪を潤す大陸市場を7つの地域に分けて、各地域の戦略を體系化していますが、まだ足りないです。大陸化にはもっと工夫が必要です。

早期の大潤発はもちろん布団、ダウンジャケット東北では必ずよく売れています。そのために華東區(qū)で余った商品を東北區(qū)に回して売っていますが、その結(jié)果、聞く人があまりいませんでした。東北は暖房があるので、厚い布団と羽毛ジャケットはかえって役に立ちません。むしろ、不足していたアイスクリームが冬に大ヒットし、夏の3倍の売れ行きを記録しています。

本當(dāng)に市場に近づけるために、大潤発は権力の均衡の上でしか手を入れられません。最終的に、グループはアメリカーノ中央集権とヨーロッパの店舗の間にある「均権制度」を取ることを決定しました。本社は集権を維持していますが、支店は適切に対応できます。商品の価格は本社が集権しますが、競爭相手が低価格になったら、各店は価格を変更する権利があります。

　　黃明端中國チェーン會(huì)議で大潤発の経営の道に觸れたことがあります。ウォルマート、カルフールなどの世界的なライバルをどう見ているかを問われた黃明端氏は、「ウォルマートの強(qiáng)みは規(guī)模が大きいが、これも欠點(diǎn)であり、土地によって制度を変えたり、消費(fèi)者のニーズに応えたりして、恐竜の寢返りのように遅い。アメリカのウォルマートの購買センターは大陸にあります。アメリカのライバルと比べて、ウォルマートは仕入れ、物流、情報(bào)システムで優(yōu)勢を発揮します。しかし、私たちを含めた競爭相手は大陸で販売されています。これらの面での効率はあまり負(fù)けません。逆に、もっと多くの市場機(jī)會(huì)があるかもしれません?！?/p>

成功には綿密な計(jì)畫が必要であるだけでなく、勝つための「法の寶」も必要である。黃明端さんは「お客さんが満足してくれれば、お客さんは振り向き、振り向きます?！工饯未韦恕⒈Ｍ摔筏?、買うのが間違っても後退して、急速な消費(fèi)財(cái)の調(diào)査のランキングの大いに潤沢な満足度、顧客の忠誠度をさせて前列に位置します。第三に、大潤発は大陸の量販店市場でも十分に覇気を発揮し、多くの驚異的な「源流購買」の先例を作り出しました。最大の効果は仕入れコストを抑えるためではなく、最低価格を抑えて、顧客にフィードバックするためです。

以前、黃明端は北京、上海などの一級(jí)戦區(qū)でウォルマート、カルフールなどの國際スーパーと対抗できないことを発見しました。そのため、大潤発は田舎を採取して都市を包囲する策略を変えました。まず國際スーパーから目を離すことができない小さい都市から店を展示し始めました。黃明端は至るところに視察を行い、大潤発展店の基準(zhǔn)を制定し、店舗周辺の消費(fèi)人口が30萬人に達(dá)し、周辺に競爭相手がなく、物流が安いなど、黃明端も自ら各店舗の展示環(huán)境を視察した。

「売場は似たり寄ったりですが、細(xì)かいところをもっと重視しています?！工长欷宵S明端の心の中で大きな潤沢な一門の秘籍です?！傅览恧悉撙螭手盲皮い蓼工?、実行できますか？」黃明端は詳細(xì)を把握する必要がもっとあります。大潤発はすでに各支店の業(yè)績の即時(shí)調(diào)査システムを開発しました。多くの売り場の毎日決算システムに比べて、このリアルタイムデジタル管理は各細(xì)部の神経中樞に実行されます。