雖然上半年剛從金融危機(jī)的陰影中走出來，訂單數(shù)量開始顯著回升，但不期而遇的人民幣升值，又讓廣東東莞民營老板馬俊杰(化名)感到頭疼。馬俊杰的企業(yè)主要生產(chǎn)電腦機(jī)箱等邊緣產(chǎn)品，以出口為主。人民幣升值使得產(chǎn)品利潤接近零點(diǎn)，他現(xiàn)在“真的是不敢隨便接訂單了”。

　　“開工沒有利潤，不開工肯定虧損”，這就是對(duì)馬俊杰現(xiàn)狀的真實(shí)寫照。親眼目睹了金融危機(jī)時(shí)期朋友的企業(yè)一個(gè)個(gè)倒下，馬俊杰至今仍心有余悸。而現(xiàn)在令他整天擔(dān)心的，就是自己會(huì)不會(huì)重蹈覆轍，未來還會(huì)遇到怎樣的風(fēng)險(xiǎn)。“正像《大話西游》電影的那句臺(tái)詞，‘我猜得到開頭，卻猜不到結(jié)局’。”馬俊杰無奈道。

　　還是執(zhí)行力

　　在最暢銷書《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》的作者史蒂芬·柯維看來，馬俊杰的擔(dān)心不無道理。企業(yè)運(yùn)行就像人登山一樣，隨時(shí)可能遇到不可預(yù)知的霧霜、冰雹，或者陡峭的山路，使攀登者看不清前行的方向。而企業(yè)所面臨的危機(jī)，可能比曾經(jīng)經(jīng)歷過的更嚴(yán)峻。

　　危機(jī)帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)之一，就是面臨危機(jī)時(shí)，企業(yè)決策的執(zhí)行力不足。也許CEO們已經(jīng)考慮好如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，并制定了相應(yīng)的防范策略。但是，企業(yè)員工是否清楚個(gè)人在策略中的角色，并認(rèn)真執(zhí)行好這些策略，一直是決定企業(yè)能否順利通過危機(jī)的核心因素。

　　根據(jù)美國公司聯(lián)合會(huì)的報(bào)告，執(zhí)行的力度與執(zhí)行的一致性，是CEO們最關(guān)注的兩個(gè)問題。而有趣的是，這兩個(gè)問題是近幾年才出現(xiàn)的。

　　研究證明，CEO們的擔(dān)心是有道理的。

　　美國富蘭克林柯維公司的一項(xiàng)調(diào)查，訪問了美國公司15萬名員工，是否知道自己所在公司的目標(biāo)。調(diào)查結(jié)果顯示，僅有15%的被訪問者能夠明確回答這個(gè)問題，而在這15%中，又僅有40%知道自己應(yīng)該做什么。

　　換句話說，隨意走進(jìn)一家公司，你所遇到的100名公司員工中，僅有15人知道自己公司的任務(wù)、目標(biāo)是什么，僅有6人清楚自己在完成這些任務(wù)、目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該扮演什么樣的角色。

　　試想，僅僅6%的人，足以讓你的公司在危機(jī)中屹立不敗么?

　　而且，即使是最親密的同事、公司的核心高管，也未必知道CEO心中的公司目標(biāo)。一項(xiàng)針對(duì)某專業(yè)服務(wù)公司的調(diào)查顯示，請(qǐng)5位公司高管列出公司最重要的10個(gè)目標(biāo)，他們總計(jì)列出23項(xiàng)，而其中僅有2項(xiàng)是被多數(shù)人普遍提及。

　　事實(shí)上，如果一個(gè)公司僅有少數(shù)人清楚并積極主動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司的重要目標(biāo)，其他人既不了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不知道該如何執(zhí)行，那么，這只能使本已面臨的危機(jī)形勢(shì)更加惡化。

　　在危機(jī)時(shí)刻，能夠集中資源處理核心問題是非常關(guān)鍵的。如果集中公司每名員工的智慧和力量，完成一兩件可以扭轉(zhuǎn)乾坤的事情，那么公司的情況就會(huì)大有改觀。

　　一個(gè)好的執(zhí)行體系，包含哪些要素?史蒂芬·柯維認(rèn)為，首先是要專注于首要目標(biāo)，并清晰明確地向團(tuán)隊(duì)成員傳遞所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。其次是明確團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)，告知他們?nèi)绾稳ネ瓿扇蝿?wù)，同時(shí)追蹤重要指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，記錄那些確保目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)、因素，并激勵(lì)那些達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的人。此外，還要建立定期的交流機(jī)制，確保團(tuán)隊(duì)成員彼此了解其他成員取得的成果。

　　研究表明，能夠在艱難時(shí)期勝出的企業(yè)，都會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們的目標(biāo)，制定嚴(yán)格的執(zhí)行策略和結(jié)果評(píng)估體系。“假如掌握這些原則，即使在極具變化的環(huán)境中，你也能得到想要的結(jié)果。”史蒂芬·柯維認(rèn)為。

　　消除“偽信任”

　　在不可預(yù)知的未來，企業(yè)或個(gè)人將遇到的另一個(gè)危機(jī)，可能是信任度的急速降低。由于全球信貸市場(chǎng)陷入盲目追求高額利潤導(dǎo)致的信任危機(jī)中，在這條充滿陷阱的未知路上，人人都會(huì)減速而行。

　　如果喜歡觀看F1賽車比賽，你可能會(huì)注意到這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：只要冠軍車手邁克爾·舒馬赫駛?cè)胄捃嚨?，法拉利車?duì)的修車團(tuán)隊(duì)就會(huì)如同一個(gè)人那樣，步調(diào)一致地馬上行動(dòng)起來。

　　在F1賽車的世界里，勝負(fù)是以0.1秒甚至是0.01秒的差距決定的。盡管勝利的車手總是享有所有的榮譽(yù)，其實(shí)是團(tuán)隊(duì)的共同努力，才締造了這0.01秒的差距。

　　賽車手必須在一定周期內(nèi)駛進(jìn)修車道，然后20個(gè)受過專業(yè)訓(xùn)練的修車員會(huì)跳上車，更換4個(gè)輪胎、加油、修理。顯然，他們必須做得越快越好。因?yàn)橘愜囋谛捃嚨览锩客Ａ?0秒鐘，其他的車就會(huì)前進(jìn)半公里。

　　在史蒂芬·柯維看來，F(xiàn)1賽車隊(duì)與危機(jī)中的企業(yè)有相似之處。在時(shí)間壓力下，決策者需要給完成不同工作的團(tuán)隊(duì)快速下達(dá)復(fù)雜的命令，而決策者自身必須完全值得信任，否則團(tuán)隊(duì)將會(huì)失去信心。

　　而信任總是影響兩個(gè)可測(cè)量的結(jié)果：速度和成本。當(dāng)信任感下降，速度就會(huì)下降，成本就會(huì)提高。不信任感會(huì)擾亂所有的一切，導(dǎo)致銷售量下降，客戶變得冷漠，團(tuán)隊(duì)成員沮喪、頹廢或者徹底崩潰。不信任感會(huì)增加成本，如果你不被信任，人們就拒絕和你做生意。

　　在信任經(jīng)濟(jì)學(xué)里，一個(gè)很重要的現(xiàn)實(shí)問題是，所有人都在不知不覺中支付著一種隱藏的“低信任稅”，缺乏信任將使企業(yè)的經(jīng)營成本翻倍，產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)由于質(zhì)量參差不齊而很難售出，現(xiàn)金流會(huì)由于客戶投訴、延遲或者拒絕支付而受阻，供應(yīng)商會(huì)由于對(duì)企業(yè)失去信任而要求預(yù)先付款，客戶也會(huì)離開。

　　而在高信任度的情況下，企業(yè)所收到的紅利，就像一個(gè)業(yè)績(jī)乘數(shù)，會(huì)極大提升和改善企業(yè)的方方面面。

　　那么怎樣建立信任呢?史蒂芬·柯維的建議是，首先要建立公開、透明的機(jī)制，告訴人們真相，并給人們自己證實(shí)的機(jī)會(huì);其次是要信守承諾，過度承諾和開空頭支票，最后沒有兌現(xiàn)，人們就會(huì)對(duì)企業(yè)失望，并且導(dǎo)致最終的不信任。

　　另一個(gè)重要的方面就是傳遞信任。“偽信任”的直接表現(xiàn)就是微觀管理方面的事事親力親為。如果出色的員工被委以重任，他們就會(huì)感覺被信任，并會(huì)把這種信任的感覺傳遞開。沒有取得信任的出色員工，危機(jī)就會(huì)成為他們另謀高就的一個(gè)機(jī)會(huì)。

　　“輕裝”策略

　　經(jīng)濟(jì)低迷會(huì)給企業(yè)帶來傷害，但往往錯(cuò)誤的決策，給企業(yè)帶來的傷害更大。在低迷時(shí)期，多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇裁員、把資產(chǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金或者停止大的項(xiàng)目。

　　這或許是對(duì)的。就像爬山，爬得越高，背包就會(huì)感覺越沉重，必須扔掉一些無關(guān)緊要、阻礙攀爬，或者讓人分心的東西，而讓自己更輕松、敏捷，這樣才可能到達(dá)頂峰。因此，很多企業(yè)會(huì)像刺猬那樣把自己蜷曲起來，收縮陣線等待危機(jī)過去。

　　然而，史蒂芬·柯維認(rèn)為，企業(yè)的“輕裝”，必須“輕”得有策略。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)越大，就越要具備謀劃全局和集中精神的能力。

　　通常，危機(jī)會(huì)很容易使企業(yè)將關(guān)注的焦點(diǎn)從客戶身上轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)賬目上。一味地將精力放在預(yù)算與收支平衡方面，會(huì)導(dǎo)致盲目地減少成本，而忽視去關(guān)注那些有價(jià)值、有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的東西。

　　一份針對(duì)362家公司資深總裁的調(diào)查顯示，高達(dá)96%的總裁認(rèn)為他們的公司是以客戶為導(dǎo)向的，80%的人相信他們的公司已經(jīng)向客戶傳遞了一種賓至如歸的感覺。但是，僅有8%的他們的客戶認(rèn)同這種說法。

　　也許，你會(huì)質(zhì)疑上述二者之間驚人的差距。“客戶的滿意指數(shù)是可觀的，說明客戶是感到滿意的啊。”一位接受調(diào)查的總裁就如是說。但實(shí)際上，客戶的滿意度和忠誠度是兩個(gè)不同的概念。

　　危機(jī)過程中，很多公司會(huì)花大力氣在制度和生產(chǎn)方面削減成本。但對(duì)于客戶來說，根本不知道這種成本削減是否對(duì)客戶有益。其實(shí)，處于危機(jī)中需要輕裝上陣的企業(yè)，決定保留哪些、放棄哪些，應(yīng)該完全取決于公司客戶的需求。

　　在大多數(shù)情況下，精簡(jiǎn)可以減少不確定性。如果企業(yè)關(guān)注的是給客戶提供簡(jiǎn)約、高價(jià)值的產(chǎn)品，那么很有可能會(huì)收獲更多可預(yù)期的結(jié)果。例如，聯(lián)合利華為減少客戶的混淆，將肥皂、除臭劑和其他產(chǎn)品的數(shù)目，從1600種降到200種，就極大方便了客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的辨別。

　　另一個(gè)例子是法國賽諾菲藥廠。在知道孩子們討厭打預(yù)防針后，該企業(yè)就研發(fā)了一種5個(gè)一組的疫苗，可以同時(shí)注入。當(dāng)然，這種不必分幾次注射的疫苗，也取得了良好的客戶反饋和市場(chǎng)效果。

　　如果說未來的世界還有什么是可以確定的，那就是世界永遠(yuǎn)是不可預(yù)知的。偉大的企業(yè)、偉大的團(tuán)隊(duì)，就像偉大的賽車手一樣，不管處于怎樣的環(huán)境中，他們始終都在不懈努力。史蒂芬·柯維認(rèn)為，掌握了上述原則的企業(yè)就可以立于不敗之地。